一、關於動機
一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。
牧羊看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多。”
獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”
二、關於目標
這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物,得想個好法子。於是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。
這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不願意看著別人有骨頭吃，自已沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現了。
大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善於觀察發現了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發現了這個竅門。
獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了,為什麼？獵狗們說：反正沒有什麼大的區別，為什麼費那麼大的勁去捉那些大的呢？
三、關於動力
獵人經過思考後，決定不將分得骨頭的數量與是否捉到兔子掛鉤，而是採用每過一段時間，就統計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內的待遇。於是獵狗們捉到兔子的數量和重量都增加了。獵人很開心。
但是過了一段時間，獵人發現，獵狗們捉兔子的數量又少了，而且越有經驗的獵狗，捉兔子的數量下降的就越利害。於是獵人又去問獵狗。
獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”
四、長期福利
獵人做了論功行賞的決定。分析與彙總了所有獵狗捉到兔子的數量與重量，規定如果捉到的兔子超過了一定的數量後，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數量的骨頭。
獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規定的數量。一段時間過後，終於有一些獵狗達到了獵人規定的數量。
這時，其中有一隻獵狗說：“我們這麼努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們為什麼不能給自己捉兔子呢?”於是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。
五、骨頭與肉兼而有之
獵人意識到獵狗正在流失，並且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那裡。
野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最後骨頭都沒的舔！不然也不至於被你誘惑。”
於是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增，並有權分享獵人總兔肉的m%。
就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。
考核激勵是企業管理的永恆話題。考核激勵決定了行為導向，考核激勵什麼，就得到什麼。許多企業不同階段考核激勵的重點不一樣。
但從單一到全面，從粗淺到精細，是一個漸變的過程，從獵狗的故事可以看到，考核激勵要實現精細化，實現人性化，做到公司與人員的雙贏，這樣的考核激勵才是最有成效的。
企業要做好股權激勵，也會跟狩獵者一樣，慢慢的摸索，而不是一蹴而就就可以將股權激勵做好而因此安枕無憂的。
初創期：一股獨大，掌握絕對控制權
資金在公司創業早期階段固然重要，但股權更是彌足珍貴：資金在企業發展過程中是可再生的，而股權不能；每一元現金的價值在公司發展過程中是幾乎不會增加的，但每一股的價值卻可能會翻高几十倍甚至於數百倍。因此，股權設置與分配的第一個核心原則就是，能用“錢”解決的問題不要用“股權”來解決。
對於創始股東之間如何劃分股權是個“仁者見仁智者見智”的問題，創業最終成功的企業，在股權上往往是“一股獨大”，這樣能夠提高決策與行動效率。而因合夥人團隊分崩離析導致創業失敗的案例中，又常見於公司股權在合夥人團隊進行平均或相近分配的情況，在中國更是如此。
初創企業的創始人股份最好在67%以上，以保證絕對的控股權，這樣可以順利的貫徹相關的政策，確保企業運行順暢。
發展期：兩權分離，新老業務劃段
企業處於發展期，公司逐步走向規範化，企業老闆逐步將經營執政的權利下放，公司中層、高層初具雛形，企業發展迅速。此時，老闆可以抽身出來，進行企業的戰略規劃，長遠思考。
創業初期我們提倡“一股獨大”，但是一股獨大之後老闆不能什麼事情都親力親為，這樣是做不成企業的，因此當企業發展到一定階段之後還要實行一個非常重要的機制——“兩權分離”，也就是企業的所有權和經營權一定要分離，經營權一定要下放給能人，創始人只需要享有控制權就可以了。
在企業發展期，如果創始人要實現相對控股，最好擁有大於1/2的股份，51%是個分水嶺，這主要是針對上市考慮的。
擴張期：完善治理結構 ，擴大公司規模，做好股權激勵
企業一方面需要吸進引風險投資，另一方面需要完善治理結構，做好股權激勵。股權的價值在這個時候凸顯，股權激勵的效果也會非常明顯。
這個時期在主體公司業務基礎之上向外拓展，做大公司體量，比如跟經銷商合作，成立合資公司，共同拉動銷售，跟供應商成立公司，建立長線戰略關係，兼併或者收購其他公司，成立子公司，這些業務我們稱之為“機會性業務”，公司的規模基本上都來自於子公司的擴大。
在擴大公司規模的過程中釋放的股權比例一般在10%~15%，這個範圍比較合理，經過這個階段對外釋放的股權，創始人最好擁有公司1/3以上的股份，這意味著老闆擁有企業重大事件的否決權，以保證公司的安全。
成熟期：強化寡頭地位，盤活基層公司活力
隨著企業繼續發展，公司逐步走向成熟，這個時期創始人就不要掌握1/3以上的股份，哪怕你擁有企業3.5%股份，那也非常優秀了，因為企業已經實現了公眾治理。
這個時期企業已經形成了相對穩定的規模和市場影響力，那麼強化獨佔鰲頭的寡頭勢力是重中之重，其關鍵是要掌握好股權的控制權及其穩定性，並保保證公司戰略方向的穩定。
另外，這個時期公司機構相對龐雜、臃腫，容易出現官僚主義，或者員工出工不出力的現象，這個時候就需要充分釋放下層的股權，調動各層級新老員工的積極性，充分發揮團隊的活力。
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