阿里巴巴在創業初期，2004年到2007年間，阿里大規模招人時流失率幾乎到達了100%！他們每年要招聘大概2000到3000名左右的員工，但同時有1500甚至全數的員工離職，全年員工流失率100%。痛定思痛，馬雲採取激勵政策，才控制住員工流失率。
文：胡老師
如何控制員工流失率，保持團隊的穩定，是很多老闆頭疼和關心的問題，讓我們今天一起來探討如何控制員工流失率的問題。
員工流失率的計算
這是一個帶有感情色彩的詞，因為流失的都是主動離職的，也就是“眼睜睜挽留不住”的人才，所以被動離職（裁員，解聘）不算流失。
員工流失率就是辭職員工佔單位時間內員工總數平均值的比例，
月員工流失率＝員工流失人數/總員工數*100%
年度員工流失率=年度各月員工流失率之和。
如何精確計算員工流失率？
在算法上，可以考慮將員工流失率的計算歸為二個維度和三個區間
二個維度：員工整體流失率、關鍵人才流失率（或保有率）
三個區間：員工整體流失率（可以排除試用期內離職的人數）、員工主動離職率（轉正後的員工）、員工試用合格率（過試工期後的員工轉正的人數比率）
員工流失率指標
據亞太人力資源協會於2012年做了一統計分析，針對企業的員工流失率展開調查，調查顯示年度員工流失率不高於18%較好，但也不是越低越好，最低一般不低於8%，處於10%-15%是屬於正常範圍。
人員流失率標準要看很多條件：例如：行業、公司規模、企業性質、部門職能等等
例如：假定某公司有100人，該公司一年的員工流失率為3%，根據員工流失率計算公式預測第二年將有3人可能會離開公司，這意味著公司可能會出現了3個工作空位。
但如果仔細分析後發現3%的員工流失率是由公司一小部分人員的頻繁流失造成的，比如說程序員這一崗位一年中3人離開公司。雖然流失率仍然是3%，但實際的工作空位只有一個。
所以在利用員工流失率進行分析時，既要從公司角度計算總的員工流失率，又要按部門、專業、職務、崗位級別等分別計算流失率，這樣才有助於瞭解員工流失的真正情況，分析員工流失原因。
而對於企業來說，要特別重視核心崗位，核心人才的流動率，因為，核心人才是不可能複製的。
核心人才為什麼不可能複製？
人才團隊就象金字塔的結構一樣，越是靠近塔尖的關鍵人才越是難於複製。而且從現實的角度來看，有些複製花費的時間和訓練成本太高。
馬雲在2017年浙商大會上演講時說道：老闆是具有獨特特質的人才，他們不是培養出來的，而是具備市場特質、經過無數的磨鍊出來的。
一家酒店，要複製服務員很容易，剛從學校畢業的大中專學生，經過幾天的系統訓練和一二個月的上崗工作，基本上就能達到崗位標準。但是酒店的大堂經理、市場總監、總經理，就不是一二年能搞定的，而且有的經理級人才幹了幾十年也達不到總經理的能力級別。因為越是核心、高層的人才，越是不可能通過常規手段可以複製出來的。
造成人才流失率高的原因有哪些？
採取哪種方法控制企業核心人才流失率？
企業的核心人才不可複製或複製難度較大，對於中小企業而言，在人才複製、人才儲備方面又不可能投入太多的資源，因此留下並激勵核心人才便成為重中之重！
所謂的激勵到位有三層意思：力度到位、描述到位和兌現到位。激勵力度要做到市場上有競爭力、員工中有吸引力、公司裡有承受力。激勵的描述要簡潔易懂，最好能夠形象化。
兌現到位就是公司說的話一定要算數，因為公司原因造成的中途政策變化不能影響業務人員的年度獎金。
那有沒有一種跟適合中小民營企業的方法？
有！OP合夥人模式
這是讓公司的核心骨幹人才掏錢參與經營，卻不佔公司股權的一種激勵模式。採用的是增量分配的分配模式，員工必須努力做大增量，才能得到好的分享，而且不影響企業主的即得利益。
在該模式下：
1、員工既出錢更要出力。
2、合夥人出錢卻不佔有公司股權。
3、合夥人分享的是超價值，向市場要利益分配。
4、合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
5、合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值關聯。
6、合夥人踐行的是現代企業體制，將所有權與經營權分離。
7、合夥人將管理者轉變為經營者。
8、合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
9、合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
10、合夥人將傳統的虛擬股份、崗位增值股、在職分紅股高度融合！
在該模式下，合夥金測算是落地的關鍵，那如果測算合合金呢？
1、確定基值標的
稅後淨利潤、營業利潤、毛利潤、增利
2、預算增量值
贈量值=預算值-基值
3、提取增量分享比例
通常為30%-50%
4、定位投資分紅率
測算通常為80%-150%
值得注意的是，當下的合夥人模式，已經大大的滿足了國內95%的老闆想做頂層設計的需求。而且合夥人作用也不斷擴大，已經有超越股權作用之勢。而且無論從加入、退出、裡面的操作也是相當的靈活方便。
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