动势是领导者最好的朋友
如果你既有激情、方法又有实现伟大目标所需要的人才,但似乎仍不能将整个组织带往正确的方向,那么作为领导者的你就没有发挥应有的作用。如果不能让事情有所进展,最终你就不会成功。在这种情况下,你需要做什么呢?你需要看看“动势法则”,掌握运用领导者最好的朋友:动势。
白手起家
爱德·卡特莫尔是一个既有天赋又有远大抱负的人,从小就梦想长大后成为一位动画设计师和电影制作人,但上大学时,突然觉得自己还不够优秀。于是,他刻苦努力,并迅速把精力集中在物理和计算机科学上,而且在四年内分别获得这两科的学士学位。毕业后,他在波音公司工作了几年,后来又决定攻读硕士学位,并且这次他选择的是计算机科学下的一门新兴学科—计算机绘图。通过系统的学习,他掌握了如何在计算机的辅助下绘画。这又重新燃起了他成为电影制作人的梦想。1974年获得博士学位之前,卡特莫尔一直都在开发新软件并寻找机会制作电脑合成的影片。
1979年,著名电影制作人乔治·卢卡斯邀请卡特莫尔担任卢卡斯电影公司电脑图形部主任。在接下来的七年里,卡特莫尔聘请了美国最优秀的技术人员以及其他方面的人才,包括在迪士尼公司工作过的约翰拉萨特。卡特莫尔的小组不断取得技术上的创新并制作出一些不错的影视作品,比如《星际迷航》的续集《可汗之怒》(Star7rekI1:TheWta/Khan)。由于这个部门运作的成本太高,卡特莫尔试图说服卢卡斯让他试着制作电脑合成影片。然而,当时的技术还不够成熟,
而且制作这种影片的成本非常昂贵,所以他的努力失败了。最后,卢卡斯决定卖掉电脑动画部。1986年,史蒂夫·乔布斯出资500万美元买下了它,然后又投资500万美元使这个部门成为一家独立的公司,并命名为皮克斯公司。
开始公司很难赢利,皮克斯就制作一些展示其技术水平的小短片。它的第一部短片是《顽皮跳跳灯》( Luxo r.),它通过两盏卡通台灯演绎家长和孩子之间的故事。那个时候,在展示电脑动画制作的影片之后,业内专家都会向制作人提出许多技术性的问题,包括他们的算法设计及使用的软件等。当卡特莫尔和拉萨特被问的第一个间题是那个老台灯是爸爸还是妈妈时,他们都欢欣鼓舞,因为他们知道自己又向成功迈出了重要的一步。他们明白自己不但与观众们联结在了一起,而且还成功地描述了一个生动的故事,再不仅仅是炫耀新技术了。拉萨特说:
我们肯定没有足够的金钱、电脑、人力、时间去做那些眼花缭乱的飞行动作镜头以及其他的特技—我们没有时间花费在这些上面。我们拍的电影只能把镜头锁定而且没有背景,但是它却使观众们的注意力都集中在电影的故事情节和人物性格上。所以这是第一次应用电脑动画制作的电影来娱乐观众。
广受好评的《顽皮跳跳灯》获得了奥斯卡的一个奖项提名。但是卡特莫尔和他的团队距离制作一部大型动画片的梦想还有很长的一段路要走。当时公司最大的挑战就是生存问题。因此,皮克斯不断地提高动画技术水平,并获得了很多的认可和荣誉,包括1989年的第一个奥斯卡奖项。为了实现自己的梦想,皮克斯团队也开始制作一些电脑动画广告(你可能会记得李施德林产品的广告,那是皮克斯的作品),但是皮克斯还是很难创造出继续发展的动势,他们虽然在不断进步,但速度太缓慢了。
到了1991年,皮克斯终于获得了业界的信任,他们取得了具有重大意义的突破。公司高层们认为他们已经准备好再前进一大步—制作部一小时的电视专题影片。拉萨特于是接触了他的老东家迪士尼并提出了这个想法。迪士尼的反应让他很惊喜:迪士尼提供了一份赞助皮克斯用电脑动画制作动画长片的合同。迪士尼会出资赞助计划,而皮克斯负责制作电影并可以获得部分利润。
这样,皮克斯公司终于有机会实现卡特莫尔的目标了,但公司上下还要继续努力。他们开始着手制作后来被命名为《玩具总动员》(TySorr)的动画片,在这个过程中,团队成员在人物角色和故事情节方面遇到了困难。迪士尼公司要求拉萨特团队把人物制作得更俏皮一些,但他们总达不到要求。制作了两年后,迪士尼的首席动画师告诉他们:伙计们,不管你们怎么努力修改它,都不会符合我们要求的。”拉萨特恳求迪士尼公司不要放弃,再给他们一次机会把它修改好。“我们要求所有的员工通宵加班工作,在两个星期之内重新修改了《玩具总动员》的第一场,”拉萨特回忆说,我们把完成的作品交绐地土尼的时候,他们都惊呆了
《玩具总动员》之后的制作过程进展十分顺利。皮克斯用了四年的时间完成了这部动画巨片。但就在这期间,其他的一些工作室用卡特莫尔和他的小组开发的技术制作了一些电影,如《侏罗纪公园》( urassic Park)和《终结者2》(2 minator2)。“这让我们很温丧,”卡特莫尔说,“在我们忙于制作迪士尼电影的时候,他们却因这些动画电影而获得好评。可他们使用的软件都是我们写的!
尽管旁人还没有看到这个过程,但皮克斯已经开始创造自己的时代了。《玩具总动员》1995年11月首映之后,所有人都清楚地看到了他们不可思议的成功。四年前和迪士尼公司签约的时候,皮克斯首席执行官史蒂夫·乔布斯估计:“第一部电影如果是一般成功即票房达到7500万美元我们双方都刚好够本。如果达到1亿美元,我们都能赚到钱。但如果它真的能成为大片,赚到2亿或以上的票房,我们都能赚到很多钱,迪士尼将赚到更多的钱。”几乎没有人能预料到这部影片能取得美国国内1.92亿美元、全球3.62亿美元的票房成绩。
从那时起,皮克斯的能量变得日益强大,而且一直不断在发展。公司赢得了17个奥斯卡奖,获得了42项专利权。继《玩具总动员》之后,皮克斯接连制作了几部成功的大片:《昆虫总动员》( A Bug s Life)玩具总动员oy Sto
2y2)《海底总动员》(怪物公司》( Monsters I.28 M0)、《超人特工队》(7 the Incredible以及《汽车总动员》(Cas)。这些电影在全球共取得了36.7亿美元的票房成绩!
转变
有意思的是,当皮克斯产生了动势的时候,帮助它取得突破的迪士尼公司却失去了冲劲儿。迪士尼的动画部陷入了危机。它最后一部成功的动画片是2002年的《星际宝贝》(Lio是 Stitch)。此外,它还制作了三部高成本低收入的动画片:《亚特兰蒂斯》( Atlantis)、《金银岛》( Treasure Planet)和《牧场是我家》( ome on theRange)。迪士尼如何才能再创造出新能量呢?2005年10月成为迪士尼总裁兼首席执行官的鲍勃·伊格尔找到了办法:他出资收购了皮克斯公司。原来迪士尼帮助发展的公司现在要帮助迪士尼发展了。卡特莫尔成为迪士尼动画工作室的总裁,拉萨特成为首席创意师。“迪士尼有过两次鼎盛时期,”卡特莫尔说,“我们将会创造第三次辉煌。
那么皮克斯公司呢?它将会继续在卡特莫尔和拉萨特的领导下工作。当你有了巨大的动势,你就不会让任何事来阻止它发展。总之,动势是领导者最好的朋友!
动势的真相
为什么动势是领导者最好的朋友?因为很多时候,成功与失败的差别就在于有没有动势。如果没有了动势,就连最简单的任务也会变成登天难题。微小的问题似乎成了不可逾越的障碍,团队的士气持续低落,前景也变得暗淡。一个没有动势的组织就像已经停止的火车,它难以前进,即使是轨道上的小木块都能让它止步不前。
为什么动势是领导者最好的朋友?因为很多时候,成功与失败的差别就在于有没有动势
相反,如果拥有了有利的动势,你的前景就会一片光明,一切阻碍都算不了什么。一个有了动势的组织就像是每小时跑60英里的火车,即使你在铁轨上建一堵钢筋混凝土墙,它也会直直地冲过去。要使组织、部门或团队获得成功,你必须要学会并在组织内最大限度地使用“动势法则”。下面是你需要知道的关于动势的一些常识。
1、动势是放大器
在体育比赛中,很容易看到“动势法则”发挥作用,因为动势的变化是在你眼前的几个小时内产生的。当一支队伍状态出色的时候,似乎每个动作都很有效,每次射球都能得分,而且整支队伍都不会出现失误。而当队伍消沉的时候,不管你多么努力尝试多少种方法,好像都不起什么作用。动势就像是放大镜,它使事物看起来比原来真实的要大。这就是我要把它称做放大器的原因,同时这也是领导者努力控制动势的原因之一。
动势就像是放大镜;它使事物看起来比来真实的要大。
由于动势有着巨大的影响,领导者都想努力力控制它。因此,在篮球场上，当对方连续得分，越趋强大的时候,优秀的教练会立刻叫暂停。因为他们知道如果任凭对方的动势发展下去,自己的球队必定凶多
吉少。
你听到过球队在赢得冠军的重要关头抱怨球员受伤,或者怀疑整支队伍的能力,或者彻底改变战略的吗?这是不可能发生的。难道是因为没人受伤、所有事事都很顺利?不,其实是因为动势会加速他们的胜利。一旦产生了动势,你就不会担心小问题,而许多大问题似乎也能迎刃而解。
2、动势可以美化领导者
当领导者有了动势,人们不但觉得他是个天才,忽视他的缺点,还会忘记领导者曾犯过的错误。动势改变了人们对领导者的看法。人们往往喜欢追随胜利者。
年轻的领导者通常得不到应得的赞扬。我经常鼓舞年轻的领导者不要灰心。领导者是业内新人时,他们还没有创造出任何动势,因此下属们通常都不会信任他们。约翰·拉萨特从迪士尼跳槽的原因之一就是由于他有很多想法,而迪士尼的主管们,也就是那些优秀电影制片人手下的二级动画师们想让他难堪。拉萨特记得一位主管告诉他:“闭上你的嘴,或许你在这里工作20年后,我们会听你的意见。”虽然他觉得自己可以比这做得更好。
一旦领导者为组织带来了成功并凝聚了动势,人们就会给他更多的赞赏。原因何在?就是因为“动势法则”。动势放大了领导者取得的成功,而且让他们看起来比真实的他们更加优秀。这或许不太公平,但“动势法则”就是有这种作用
多年来,我一直努力提升人们的价值。通过写了50本书、讲授了数以千计的领导力的课程,我创造了许多动势,我所做的事情似乎都在往积极的方面放大。我经常说在开始职业生涯的时候,我并不像人们想
象的那么糟糕。而今天,我也并不像人们赞扬的那么优秀。为什么会这样?就是因为动势的作用
3、动势帮助下属们表现得更好
当一个组织里有了出色的领导,又有动势的时候,成员们的潜力就会被激发、鼓舞,从而超水平发挥自己的能力。他们的效率之高甚至超乎自己的预期。如果你还记得1980年冬季奥运会那支美国冰球队,就会明白我的意思了。那支队伍虽然实力强劲,但是还没有夺得金牌的实力。结果他们却拿到了金牌。为什么?因为在杀入决赛之前的几场比赛中,他们连克强敌。这种连连取胜强敌的气势在球队中产生了极大的动势,使得每个球员的表现都超乎了所有人的预想。在击败苏联队后,已经没有什么可以阻止他们带着金牌凯旋归来了
同样的道理也适用于商业领域和非营利机构。当一个组织产生了巨大的动势,所有的参与者都会比原来更成功。让我来告诉你如何检验这句话正确与否:当领导者(特别是中层的)在某个动势强大的组织里获得成功后,离开这个组织,就会猛然发现自己变得很平庸,你就可以明白这就是“动势法则”在起作用。在一个具有动势的组织里,即使是普追人也能超水平表现自我
在一个具有动势的组织内,即使是普通人也能超水平表现自我
4、掌握动势的方向要比创造动势容易
你如果滑过水，就知道要从水中站起来是比较图难的,而一旦已经站在水面,要掌控滑水的动作就比较容易了。想想你首次滑水的经验,在你站起来之前,船拖着你在水中前进,这时巨大的水花砸在你的胸膛与面孔上,手酸得使你怀疑自己是否还撑得住,眼看就要放弃了。就在这一瞬间,水的力量突然将你托起到水面上,你竟然滑起水来。这时候你只要轻轻地把全身力量从一只脚移到另一只脚上,就可以改变滑行的方向了。这就是领导力动势作用的写照。启动的时候最困难,而一旦开始前进,你会发现真的可以做些惊人的大事
5、动势是带动改变最有力的因素
皮克斯公司的故事是动势作用强大的经典案例。它让一家资金短缺、人员不足、为生存而奋斗的公司变成了一个娱乐业的巨头。在没能产生动势的初期,公司上下甚至认为它将只会成为医疗公司的硬件供应商。如果真的变成这样的公司,它肯定会失去很多极具天赋和高效率的人才。然而,结果却是它帮助动画片之父—迪士尼公司再造出新的辉煌。
组织如果有了足够的动势,它几乎就能带动任何事情的改变。人们往往喜欢追随胜利者。下属们愿意信任那些已经取得佳绩的领导者。人们往往乐意接受改变,只要这些改变是由曾经带领他们获得成功的领导者做出的。可以说,动势使得胜利唾手可得。只有领导者才能够激发出动势。
6、创造动势是领导者的责任
只有领导者才能创造出动势。追随者只是追随着这些动势。而动势一旦产生出来,行政人员就能让动势持续发展壮大。每一个人都能分享它所带来的益处。但创造动势却需要一个有思想、能组织优秀团队并激发他人的领导者来完成。如果领导者还要寻求他人来激发自己,那这个组织就有麻烦了;如果领导者等着组织自已创造出动势,那么它的情况同样不妙。创造动势并让它不断发展强大是领导者的责任。美国总统哈里·杜鲁门曾说过:“如果想当厨师却又受不了高温,那你还是趁早从厨房出来吧。”但对领导者而言,这句话应改成:“如果无法创造出动势,不如趁早从领导岗位上下来吧。”
7、动势从领导者自身产生
动势是从领导者自身产生的。它可能从领导者的目标、激情和热忱开始,也可能从他们的能力开始。著名作家埃莉诺·多恩说:“除非火焰已在自己心里燃烧,不然你不要指望它在别人心里点燃。”如果你每天都向下属们展现自己的激情,你就会把志同道合的人吸引到你的团队、部门或组织里,而且激励他们取得成功,到那时你就会看到进步的巨大了。如果这么做了,你就已经开始创造动势了,而且聪明的你会明白动势是领导者最好的朋友。一旦创造出了动势,你就能达成任何目标,这就是“动势法则”。
除非火焰已在自己心里燃烧,不然你不要指望它在别人心里点燃。——埃莉诺·多恩
挑战不可能
在我认识的所有领导者中,那些在官僚机构里努力创造动势的人是最沮丧的。在这些机构里,人们通常都安于现状,止步不前,他们要么不愿意做出变化,要么不相信可以带来变化
几年前我看过一部叫《为人师表》( Stand and deliver)的电影可能你也看过。电影讲述了一位在东洛杉矶加菲尔德高中工作的老师杰米·埃斯卡兰的真实故事。影片的重点虽然在讲述埃斯卡兰特殊的教导能力,可是故事的真实内容却是阐述有关“动势法则”的最佳写照。
在故乡玻利维亚生活阶段,年轻的埃斯卡兰身上就流淌着教导、激励及领导的热血,甚至在小学时代就开始做小朋友的家教,在完成大学学位之前就开始在大学教物理,而且成为城里最优秀的老师
三十几岁时,埃斯卡兰全家移民到了美国。起初几年他在一家餐馆打工,之后,前往罗素电子公司工作。尽管这份工作颇有前途,他却不满足,他决定回到大学再修第二个学位,取得在美国教书的资格。埃斯卡兰心中燃烧着一股热忱,渴望在人们的生命中带来更新和变化。
43岁那年,他应聘前往加菲尔德高中讲授计算机课程。开学第天,他来到学校时却发现学校没有经费购买电脑,因为他的专业是数学,因此他被分派去教基础数学。尽管非常失望,他仍然决定要教好第堂课,他心中盼望着自己改变人生的梦想不至从指缝间流逝。
与负能量的巨浪搏斗
从教电脑课换到教数学课,还只是埃斯卡兰所面临的最小难题。暑假来面谈时感受到的安静校园,如今却显得一片混乱。校规荡然无存,学生斗殴事件层出不穷,垃圾及涂鸦满目皆是。学生们,有些还是从周围地区来的一些混混,白天就在校园里游荡,结伙滋事非常猖獗。这简直是老师最大的噩梦。
他几乎每天都想要辞职。然而由于对教学的热忱,以及为了提高学生们生活素质的崇高理想,他一直坚持不放弃。同时他明白学校如果不改变政策,学生们一定会遭殃,他们将很快退步沉沦。他只是希望这些学生可以回头上进。
机会终于来了。当新校长上任的时候,事情开始向好的方面发展。但埃斯卡兰还想加快步伐。他相信自己能为学生们的生命带来改变,也相信启动这个正面影响的契机,就是全校激励一些最优秀的学生参加微积分课程,这门课可以让他们为获得大学学分的AP测试( AdvancePlacement,即美国大学预修课程)作准备。之前,学校也开始组织一些西班牙语的AP考试。有时也会有一两位学生参加物理或历史的AP测试。但问题是学校当局没有一位老师出来领导或推动这件事,而这恰恰就是埃斯卡兰发挥作用的地方。
微小的起步
1978年秋季,埃斯卡兰组织了第一个微积分的班级。全校3500名学生当中,他只能挑选出14位合格的学生来上这门课,从开始的那几堂课他就坦白地告诉学生,为了参加一年后的微积分AP测验,他们必须做好各项准备。但开学两周后,学生溜掉了一半,只剩下7名。而那些留下来的学生,水平都不够上微积分课程。到了第二年春末,班上只剩5名学生了,他们都参加了AP考试,结果只有两位通过
尽管埃斯卡兰有点失望,但他没有放弃,特别是他已经看到了进步的迹象。他深信只要能够给几个学生尝到些胜利的滋味,培养他们的自信,给他们期望,他就能带动他们向前。他决定为达到这个目标不惜任何代价。如果有人需要激励斗志,他可以多布置些家庭作业或者单挑校队的选手去比赛手球(埃斯卡兰从来没有输过)。如果有人需要奖励,他会带他们去麦当劳餐厅吃饭作为奖赏。如果有人偷懒了,他会尽一切办法提起他们的兴趣。在这个过程中,他自己认真工作,以身作则成为学生们的好榜样,使他们也不断要求上进,渴望取得成功
领导者总是想方设法找到那条通往成功的道路。
从一点小进步开始
第二年秋天,埃斯卡兰又开设了另一个微积分班,这次有9个学生来上课。一个学年后,8位学生参加了考试,其中6个通过了。他因这些进步而欣喜万分。关于他成功的消息就这样传开了,学生们听说埃斯卡兰的学生们都获得了大学学分,于是到1980年秋季的微积分班人数增加到15位学生。一个学年后,大家都参加考试,竞然有14个通过。虽然这个进步并不惊人,可是埃斯卡兰却看到自己推动的这项计划正在凝聚动势
下一届的微积分班学生增加到18个人,他们成了《为人师表》电影的主角。在电影中,他们就像前两届的学生那样认真学习微积分,有些人每天早晨7点钟就到学校做功课,比真正上学的时间整整提前了90分钟。这些学生也常留在学校做功课,一直到下午五六点甚至七点钟。尽管教育考试中心(ETS)的官员怀疑他们第一次考试的有效性,让他们重考了一次,但第二次的通过率仍是100
这件事以后,参加埃斯卡兰数学课程的人数激增。1983年,通过微积分AP测验的学生几乎倍增,由18人增加到了31人。第二年,又增加了一倍,人数达到63人。这样一直持续成长下去,到1987年,有129个学生参加考试,其中得到大学学分的有85人。曾被人们视为“污水池”的东洛杉矶加菲尔德高中,在全美墨西哥裔的学生通过微积分AP测验的人数中占到了27%。
动势爆炸
加菲尔德高中的学生们都体会到了动势法则带来的好处。学校开始开设不同的班级以帮助学生们参加其他科目的AP测验。经过一段时间以后,加菲尔德高中每年开设正规的AP班,预备学生参加西班牙语、微积分、历史、欧洲历史、生物、物理、法语、政府学和计算机科学等科目的AP测验。
1987年,也就是埃斯卡兰开始他的计划之后的第九年,加菲尔德高中有超过325人次的学生参加了AP测验。更令人无法相信的是该学区以外的居民纷纷申请越区来校就读,由于能容纳的学生人数有限,必须列入等候名单的外区学生竟然超过400人。这所曾在学区被视为最劣等的学校，一度几乎丧失教育局许可证的加菲尔德高中,如今已经成为全美城市学校中最优秀的三所高中之一。这就是“动势法则”所产生的威力。
将动势法则应用于你的生活
1、动势从领导者自身产生,又从他们那里传播出去。你曾经为你领导的组织创造出动势吗?你对实现目标充满激情吗?你一直都表现出自己的热忱吗?尽管不乐意,你会努力激励别人吗?你必须用自己的态度和职业道德为下属们树立良好榜样。这通常都需要被我称为个性领导的方法
2、激励是创造动势的关键要素。要激发别人的第一步就是清除组织里所有让人失去动力的因素。首先要找到在你的职责范围内,是什么让人们失去了激情和热忱、你怎样才能消除这些因素,或者至少把它们降到最低呢?完成了这步后,你就可以采取下一步骤:找到那些可以激发人们斗志的具体要素,最后应用这些要素。
3、你应该庆祝别人取得的成就,这样才能促进组织里动势的发展。把表扬对公司做出贡献的人定为习惯做法。你不但需要不断赞赏下属付出的努力,更要奖励他们取得的成绩。你奖励得越频繁,就会有越多人努力取得成功。
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