一個領導者的潛力,由最接近他的人決定
每次看到一些天賦極佳的人,我們往往容易相信他們的成功完全靠天生的才能。這樣的想法其實是錯誤的。沒有人能夠憑藉一已己之力成就偉業。領導者並不能依靠一個人的努力就取得成功。領導者的潛力是否
能發揮,取決於核心成員的素質。也就是說,真正起作用的是領導者的核心圈。
驚人的天賦
蘭斯·阿姆斯特朗是世界上最具天賦的運動員之一。由於其超人的運動實力,他被人們稱為“大自然的奇蹟”。他所從事的體育項目—山地自行車—或許是最消耗體力的運動項目。然而,他競然驚人地取得了環法自行車賽的七連冠,這一自行車賽的運動量可以與在20天內連續跑完20次馬拉松相提並論。車手們要在3個星期內完成大約2000英里的賽程,其中包括很多崎嶇不平的山路。在最艱苦的比賽日,車手們每天需要吸收多達1000卡路里的熱量來補充身體所需能量。
作為環法自行車賽的常勝將軍,阿姆斯特朗已經成為一位傳奇人物。作家邁克爾·斯拜克特對阿姆斯特朗的運動能力做出瞭如下評價:
有三種類型的車手能夠在環法自行賽這樣漫長的分段賽事中獲勝:那些擅長爬坡路但在計時賽段中表現平平的車手(在計時賽中,車手分別完成賽事,最後計算用時長短);那些在計時賽段能夠獲勝,但不擅長在山地爬坡的車
手;還有那些在這兩方面表現都還不錯的車手。而現在又出現了第四種類型的車手:阿姆斯特朗。他不僅是世界上最好的爬坡車手,同時在計時賽段也無人能及。
顯然,很少有人能夠達到阿姆斯特朗的水平。他的決心毋庸置疑,訓練方法無可匹敵,天賦更是超出常人。然而,如果沒有一支優秀的團隊,他可能連一次環法賽冠軍都無法贏得。
一支優秀的團隊
自行車賽實際上是一場團隊比賽,儘管在普通觀眾眼中並非如此。在參加環法自行車賽過程中,阿姆斯特朗擁有一支非常優秀的團隊。團隊的支柱包括他的教練克里斯·卡邁克,以及前賽車手約翰布魯尼爾,他是團隊的運動指導和主要戰術謀劃者。這兩個人都是不可或缺的人物。最初,阿姆斯特朗傾向於按照自己的方式進行訓練,但是效率並不高。他更由於採用自己的戰術,結果導致了嚴重失敗。但是一旦團隊的這兩個核心成員各就各位,阿姆斯特朗就把他驚人的天賦發揮到了極致
為了進一步採取團隊策略,阿姆斯特朗的贊助商和設備供應商一崔克、耐克、超微公司、邦垂克、禧瑪諾和奧克利—被要求要像一個團隊那樣相互協作,而不是僅僅發揮各自的作用,卻不知道別人在做些什麼。在當時,這種革命性的方法,將整個團隊提升到了一個更高的水平。現在,這已經成為職業自行車賽的標準做法了。
當然,每年都會有其他車手與他並肩作戰。在2005年,也就是阿姆斯特朗的最後一個賽季,他的隊友包括葡萄牙的阿澤維多,西班牙的曼努埃爾·貝爾特蘭、本傑明·諾瓦爾、喬斯·劉易斯·魯比葉拉,捷克的帕沃爾·帕德莫斯,烏克蘭的雅羅斯拉夫·波波維奇,意大利的帕奧羅·薩沃德利和美國的喬治·因卡皮耶。“我想組建一支經驗豐富的團隊為蘭斯的最後一次環法賽帶來幫助,這將是決定性的因素。”布魯尼爾解釋道。每一個成員都給團隊帶來了他們獨一無二的技能。
“我認為我們這些人組成了史上最強的車隊。”阿姆斯特朗說,“這支隊伍繼承了許多與往年一致的元素,比如‘西班牙無敵艦隊’的爬坡能力,身強力壯的喬治、帕沃爾和本傑明,Giro車賽冠軍薩沃爾代利,再加上像波波(波波維奇)這樣的後起之秀。我期待著領導這支隊伍,希望能給‘探索頻道’車隊的偉大隊友們贏得黃色領騎衫。”
“蘭斯說如果沒有隊友的幫助,他就不會贏得環法冠軍。他是第一個說這種話的人。”“探索頻道車隊”的網站上寫道,“在比賽中,其他車手為了蘭斯的勝利,都犧牲了個人的榮譽。這正有力地說明了什麼才是成敗的關鍵。在過去的幾年裡,蘭斯每次都是在車隊的幫助之下,表現出色,所以這兩者是相輔相成的。如果整個車隊做出了犧牲,而蘭斯最終又沒有取得預想的結果,我們就會重新制訂計劃。”
領導者必須出色地完成任務,沒有什麼能取代他們良好的表現了但是如果沒有一支優秀的團隊,他們可能連表現的機會都沒有。領導者的潛力是否能發揮,取決於核心成員的素質,這就是核心圈法則。
為什麼我們需要一支團隊
近年來,商業界的人們重新認識到了團隊的重要性。20世紀80年代,商業界的流行語是管理,而到了20世紀90年代,他們強調的是領導。如今到了21世紀,關注點轉到了團隊領導力。為什麼呢?因為沒有一個人能夠做好所有事情。
多年前,當我開始講授領導力法則的時候,我能看出很多人因為21條法則而感到厭煩。我理解他們的感受,我也深信做事應該越簡單越好。我一直主張,人際關係高手接手的事情可能複雜,但是他們做出的結果卻相當簡單。我原來也希望提煉的領導力法則能夠少於21條。但當我總結領導力的本質時,我覺得高效領導者必須要做好這21件事。然而同時我也意識到,沒有一個領導者能夠同時把這21件事都做好。正是因為這一點,每個領導者都需要一個團隊。正如特蕾莎修女所說的:“你能做我所不能,我能做你所不能。我們一起合作就可以成就大事業。這就是“核心圈法則”的力量所在
你能做我所不能,我能做你所不能。我們起合作就可以成就大事業。——特蕾莎修女
獨立領導者的神話
並非所有人都能意識到身邊的核心圈可以使你步步高昇,也能讓你毀於一旦。至今仍然有領導者以獨行俠的作風作為他們領導的模式。這種領導方式的不切實際可在勞倫斯·米勒的《美國人的精神》(American Spirit)一書中一窺端倪:
問題總是以同樣的方式來解決。獨行俠和他忠心的印第安夥伴騎馬並行,獨行俠戴著面具及無人知曉的神秘身份、背景、生活方式,他絕對無法與他們所救助的人成為密友,他的能力有部分是出於他的神秘感。獨行俠在10分鐘之內,就能看出問題的關鍵所在,認明哪些人是壞人,並前往逮捕他們歸案。他以迅雷不及掩耳的手法智取惡棍,拔出槍來將他們收押入獄,結尾總是那些無辜的受害者站在農莊前或市中心廣場上,驚歎自己這麼奇妙地被解救
這簡直是一派胡言!世上沒有獨行俠式的領導者。試想:你如果是獨自一人,就說明沒有一個人跟著你,不是嗎?
領導力專家沃倫·本尼斯說得一點兒也不錯:“領導者在群體中能夠慧眼識英雄,並幫助成員發現自己也可以成就大事。”想想那些高效能的領導者,你就會發現他們周圍都有很強大的核心圈。我的朋友費瑟在提到葛培理時,就使我想起這個法則。葛培理成功之道,在於他有一群很出色的核心人物:葛培理夫人、威爾遜、巴羅及比弗裡謝。這些人幫助他實現的,遠過了他一人所能做的
這一個法則適用於商業、教會、體育甚至家庭關係上。那些離你最近的人決定了你成功與否
你會將誰劃入核心圈
大多數人會建立一個自己的核心圈。然而,他們往往不是有意識這麼做的。我們自然而然地會在自己周圍聚集一些我們喜歡的人或者讓我們感到舒服的人。很少有人會進一步思考自己身邊的人如何影響自己的效率或者領導潛力。從一些晉升為職業選手的運動員和事業成功的藝人身上,你總是能看到這一點。有的人則自我荒廢,從來沒有發揮出自己的潛力,而這往往歸因於他們]與何種人相處
要實踐“核心圈法則”,你必須有意識地構建自己的關係網。你必須考慮到如何完成自己的任務,並且讓追隨你的人也獲得成功。只有在你發揮出作為領導者的潛力後,你的追隨者才有機會發揮他們的潛力。
當你考建某些人是否應當進人你的核圈時,試著問自己以下幾個問題。如果對於這些間題都是肯定回答的話,那麼他們就是你的核心圈的絕佳人選。
1、他們對其他人是否有很大的影響
成功領導的關鍵之一就是影響那些對別人具有影響力的人。你如何做到這一點呢?就是要把具有影響力的人納入你的核心圈。我在俄亥俄州的蘭開斯特教會對吉姆(我在“親和力法則”中曾寫到過這個人)就是這麼做的。在我剛到的時候,吉姆是教會里唯一一個最有影響力的人。和吉姆建立關係,並將他納入我的核心圈,我是出於兩個目的。第一,通過和他分享我的價值觀念、未來目標和領導力哲學,我在向他施加我的影響。我希望他成為傳播者,將我的人生目標傳達給這個組織中的其他人;第二,我想知道他的想法。如果他對我想做的事情有疑問或者持反對意見,那麼我就能夠及時發現,並且和他一起妥善解決。而由於他和這個教會中的成員有著多年共處的經驗,他常常會領著我繞過那些我毫無所知的潛在危險。
2、他們能否給團隊帶來互補性的才能
由於具有領導的天賦,你自然能夠吸引|其他領導者。同時,你也被其他領導者深深地吸引。據說,著名的棒球擊球手與其他優秀的擊球手相聚時,他們談論的全是關於擊球方面的。對於優秀領導者來說,情況也是類似的。當他們聚在一起時,他們分享彼此的經驗,互相提問,探討看法。在我的領導生涯中,我所做的最成功的事情之一就是將一些關鍵人物納入我的核心圈,而這些人的優勢正是我的弱勢
在那些人中,其中之一就是我的助理琳達·艾格斯。我向年輕的經理們建議,首先要聘用的最重要的人,就是你們的助理。在琳達身上,我看到了一個完美的化身。她已經和我一起工作了20年。她有一個令人難以置信的關注細節的頭腦,她不知疲倦,同時她就像來自《風流醫生俏護士》(MASH)的“雷達”奧萊麗一樣,能夠在我意識到自己需要什麼之前就替我想到。此外,她現在實在太瞭解我了,以至於可以術表我對其他人講話,至少有90%的情況下,她都能知道我會怎麼樣回答問題
3、他們在團隊裡是否擔任要職
有些人是因為他們對於團隊的重要性而成為你的核心圈成員。如果你和他們不是同心協力工作,那麼整個團隊就會陷入困境。對我來說音久管理服務公司總裁柯克·諾瑞無疑是最佳人選。沒有他的領導,整個組織就都不能順利運轉。EQUP公司的總裁、首席執行官約翰·豪爾同樣處於類似的重要地位。我所做的一些最重要、最有效的事情正是通過 EQUIP得以完成的。這個公司已經對全世界100多萬領導者進行過培訓,並且正準備培訓更多的人
如果 EQUIP發生了什麼事,陷入錯誤的發展方向,那麼我生活中的很多事就會被迫停止。而這將會使我自己陷人混亂狀態。正是這個原因,我讓約翰這樣一位出色的領導者掌管這家公司,也正是因為這個原因,約翰在我的核心圈中與我關係非常緊密。
4、他們能否增加我和團隊的價值
我在“增值法則”中曾經討論過,人們怎樣增加、減少、倍增,或者遞減別人的價值。你的核心圈成員應該是為你增加價值、倍增價值的人。因此,他們如同團隊的資產一樣,應該有確鑿的成績記錄。下面是埃拉·威爾科克斯的一首詩,母親在我的成長過程中經常朗讀給我聽。
今天世上只有兩種人,
對呀!就只有兩種人,
找不到第三種。
這兩種人不是好人或壞人,
因為大家心裡都明白
好人有時也會使壞,
而壞人有時也會行善。
真的!我說世上有兩種人指的是,
一種人會激勵別人,
另一種人只曉得依靠別人
要為你的核心圈尋找那種能夠提升你的價值的人,核心圈成員應當能提升你的個人價值。這並不是自私。因為如果他們造成負面影響,就會阻礙你發揮領導能力,而這將會對你的下屬和整個組織帶來傷害。有人曾經告訴我:“高處不勝寒!因此你最好弄清楚自已為什麼會在這個位置。”的確,領導者肩負著重擔。當你處於領先地位,就很容易成為攻擊對象。因此,我總是說:“高處不勝寒,所以你最好與人為伴。”如果一個人能夠鼓勵你,但又不是唯唯諾諾的人,而是忠實的支持者和朋友,還有誰比這樣的人更合適呢?古代以色列所羅門王發現了這個真理:“鋼鐵相互磨礪,朋友相互支撐。”要將那些能夠幫助你取得進步的人納入核心圈。
5、他們能否給核心圈的其他成員帶來積極影響
我堅信團隊成員之間“化學反應”的作用,如果你的核心圈成員開始同心協力像一個團隊那樣工作,那麼你就需要考慮成員之間的相互影響。首先,你希望他們相互協調。正如冠軍籃球隊的隊員擁有互補的技能和合適的位置一樣,你希望核心圈成員的每位成員各有所長,每個都能在互不干擾的情況下做出自己的貢獻。
其次,你希望核心圈成員能夠互相促進,共同進步。有時候,他們因為相互鼓勵而取得進步;有時候,他們因為分享信息和智慧、互相幫動面取得進步,也有時候,他們因為友好的競爭而進步。無論在哪種情況下,如果他們提升了團隊其他成員的能力,他們也會提高領導者的能力。
鑑別→培養→吸收
此外,你還需要回答一個關於核心圈潛在人員的問題。我並沒有將它與上述五個問題並列,因為對這個問題的肯定回答並不一定意味著他們應該成為你的核心圈成員。然而,對該問題的否定回答卻一定表明他們不應當屬於你的核心圈。這個問題就是:他們在做任何事情時都顯得出色、成熟、具有優秀品質嗎?
你只有在對他們已經相當瞭解的情況下才能回答這個問題,這也意味著你將很有可能在自己的組織內挑選核心圈成員。事實上,在大多數情況下,在他們準備進入核心圈之前,你還需要對他們進行培訓。當你在尋找合適人選以及在和他們共事時,你應當採納曾經長期擔任安捷倫科技公司總裁、首席執行官及主席的奈德·巴特的建議。他認為,就領導方面而言,一個組織可以分為三類人:(1)積極而追隨者;(2)遲疑而不知如何面對者;(3)消極而不敢有所作為者。“以前,我把很多時間花在那些最消極的人身上,”巴赫特說,“試著去改變他們。現在,我的大部分時間都花在第一種人身上,因為他們才是最值得我花費時間的對象。”
不斷提升你的核心圈素質
我必須承認,我有幸擁有一個非常優秀的核心圈團隊,這個核心圈團隊包括家庭成員、老員工、受人尊敬的同事以及私人顧問。他們所有人都能提升我的價值,他們幫助我產生的影響超過了我個人所及的範圍。我不斷地尋找可以成為我核心圈成員的人,因為我從40歲開始就意識到,僅僅靠你自己一個人最多隻能走這麼遠。一旦你達到時間和精力的極限,擴大影響力的唯一方法就是通過他人。我核心圈的每一個成員都是出色的執行者,他們或者將我的影響擴大至我所不能及的範圍,或者幫助我成長為一個更優秀的領導者
當然,沒有哪個領導者一開始就有一個強有力的核心圈。當領導者走上新的崗位時,他們往往不得不從零開始組建自己的核心圈。1981年,我接受邀請主持加利福尼亞聖地亞哥教區的天際線教會,當時的情形就是如此。這個教會有著輝煌的歷史,享譽全國。它是由奧維爾·巴切在20世紀50年代創建的。奧維爾·巴切是一個極其偉大的人,在這裡任職了27年後退休。巴切博士以他的領導力,曾經影響了成千上萬人的生活。這是一座不錯的教會,但卻存在一個問題,那就是它已經好多年都沒有發展壯大了。
領導者的潛力能否發揮,取決於核心成員的素質。
我在接手這份工作後做的第一件事就是和每個教牧同仁會面,進而瞭解每個人的能力。幾乎在第一時間我就發現了這座教會停滯發展的原因。教牧同仁雖然都是好人,但他們並不是強有力的領導者。不論我如何在他們身上下工夫,他們都不能把這個組織帶到我們值應該前進的方在一個那樣規模的教會里,所有教牧人員都是領導者的核心圈。如果他們都很有能力,那麼領導者就能產生巨大的影響。如若不然,再優秀的領導者也無所作為。這就是“核心圈法則”
擺在我面前的任務很明確:需要把不夠有力的領導者請出去,把更好的請進來。這也是我能夠扭轉頹勢的唯一方法。在我的腦子裡,我根據他們的領導能力和執行能力將他們分成三組。首先,我馬上開除了能力最弱的那一組,並且用我能找到的最優秀的人來代替他們。然後,我開始整頓中間那一組,最後是最好的那一組。經過努力,這個教會立即開始取得發展。三年以後,原有員工有2/3都被更好領導潛質的人替代了。一且核心圈達到了更高水平,這個組織也將達到一個新的高度。在幾年間,教會每週出席的人數規模增加了兩倍,從1000人增長到3303人
我們在天際線教會取得的發展要歸功於“核心心圈法則”當我們擁有了優秀的員工,我們的潛力將會得到完全爆發。我在1995年離開的時候,來自全國各地的領導者都想邀請天際線教會的主要員工去他們的組織工作。因為他們認識到了“核心圈法則”的力量,希望僱用他們能夠找到的最優秀的員工,以人發自自身的潛能
僱傭能找到的最好員工,盡你所能培養他們，盡你所能將事情交付他們
李·艾科卡說,成功不是源於你知道什麼,而是源於你所認識的人以及你是如何向他們展現你自己的。這句話道出了很多道理。如果你想要加強自己的能力,並且發揮出作為領導者的最大潛力,你首先要做的是盡你所能,始終做一位最好的領導者。然後,在你的周圍招攬你能找到的最好的領導者。千萬不要忘記,領導者的成敗取決於最接近他的人。這就是“核心圈法則”——你期望達到最高水平的唯一方法。
將核心圈法則應用於你的生活
1、知道誰是你的核心圈成員嗎?他們就是在你擁有領導職務之前向你提供建議、支持並幫助你做事的人。當你只帶領幾個員工時,那麼所有那些僱員都是你的核心圈成員。列出你的核心圈成員的名字。在每個名字旁邊寫上每個人做出的貢獻。如果他們沒有一個明確的職責或者具體的貢獻,就寫上你認為他們有可能做出貢獻的方面。找出缺口和重複的地方。然後開始尋找別人來填補這些缺口,並考慮如何裁減冗員。此外,做好準備將現有成員替換成更有潛力的人,以達到你的預期目標。
2、強大核心圈的形成並非偶然。高效的領導者不斷地培養著現有的和未來的核心圈成員。他們是怎麼做到的他們有意識地花費額外時間和成員相處,以此指導他們,並增進關係。他們賦予成員更多的責任,寄予更高的期望。當工作進展順利時,他們給予成員更多的功勞;而當工作發展不順利時,他們讓成員承擔責任。檢查一下你的核心圈成員名單,確定你是否對他們採取了這些措施。如果沒有,就開始做出改變。此外,一定要按照這種培養方法培養一批潛在的核心圈成員。
3、如果你領導著比較多的員工,那麼,就不是每一個為你工作的人都是你的核心圈成員。你應當在什麼時候向一個更小範圍的核心圈團隊內部的團隊轉變呢?當你的直屬工作人員超過7個人時，當你不能直接領導每個人時在志願者工作領域,當除了領薪員工之外還有其他人也應該是核心圈成員時，如果你的情況符合上述條件,那麼,你應當開始考慮運用上面列舉的培養戰略,創建一個範圍更小的核心圈。
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