作者 I 新經銷FMCG資深分析師 袁來
“傳統經銷商如果不轉型，就沒有未來。因為你傳統，所以你沒出路。”這是覃憲在某次會議上針對快消品渠道變革期所表達的觀點。
在覃憲看來，快消品分銷領域，經銷商這個環節已經走過了三代：從最初的供銷社，到批發市場坐商，再到直供終端做物流配送的行商。當下互聯網給經銷商帶來了更為先進的技術和工具，每個經銷商都應該積極擁抱，在市場競爭的動盪期、分銷渠道的變革期主動求變，完成第四代經銷商（經銷商+互聯網）的轉型。
近日新經銷專訪了成都·蓉城易購創始人兼CEO覃憲，他既是一名傳統經銷商，也是一名連續創業者。在快消品經銷生意中，摸爬滾打，不斷轉型、探索。有著憂患意識的他，3年時間從年銷2000萬的“小商”一躍成為年銷2億的“大商”。他是如何做的？他堅持認為，只要經銷商能握好互聯網這把“劍”，紮根一線，服務好終端小店，不管是阿里還是京東，誰來了都不怕！
一、跌跌撞撞，在困境中成長
覃憲從大二（2004年）便開始創業，開過書店，盤過茶樓，做過日化代理。2009年初，一次偶然的機會，接觸到休閒食品，覃憲覺得這是個不錯的創業項目，“休閒食品不像日化，消費者不太認品牌，只要產品色香味包裝不錯，就能產生銷售”。
休食的確是個機會，但能不能拿得下還是個問題。
2009年6月，覃憲代理了本地品牌劉香源、以及巴州的某豆乾品牌，做了四川省總代。覃憲告訴新經銷，“省代做近1年後，廠家便開始藉助我們搭建的網絡進行渠道下沉，分銷商變成了經銷商。作為省代，地位很尷尬，也沒有什麼出路，被砍掉是遲早的事。”
既然省代受制於上游，那就走到上游做自己的品牌（OEM貼牌）。2010年，覃憲開始休食品牌的運營創業，以四川為陣地，全國招商。
創業初期總是激情滿滿，預想總是美好，但現實往往骨感。數月後，問題便隨之而來。覃憲回憶，"2011年，銷售一到旺季廠家只顧自己供應，斷貨、缺貨時有發生。另外，由於產品定價低，品質一般，部分產品的動銷也是難題。"
分銷商要求退貨，為了減少損失，處理大齡商品。覃憲選擇了一些車站、社區周邊小店進行分銷。然而無心插柳，覃憲驚喜地發現一家社區小店一個月能銷售5000塊錢尾貨，這比有的經銷商賣得還多。
經過一番思考過後，2012年覃憲決定探索終端業務。
二、 轉型B2B平臺，從廠家封殺到月增300萬GMV
雖然兩腳踏進了商貿的大門，但如何走，依舊是走一步看一步。
幸好，覃憲骨子裡就裝有一顆不安分的心。2013年中商惠民進入成都，讓終端小店網上訂貨（PC端）。彼時，覃憲的商貿公司也是中商惠民的供應商。
這種“新奇”的訂貨形式，讓覃憲覺得眼前一亮。他一邊做著終端業務，一邊摸索線上訂貨。別人的轉型是因為周邊帶來的危機，而覃憲的轉型則是看準了趨勢，為突破自身業務的瓶頸。2014年覃憲引入訂貨寶系統，成立了蓉城易購平臺，11月開始正式上線運營，成為成都地方首個線上訂貨平臺。
興奮期總是短暫的。先驅往往一不小心會成先烈。
運營一段時間之後，問題又來了，覃憲告訴新經銷，“2015年是我最彷徨的一年，一直在懷疑自己，B2B到底是不是趨勢？原來我們是旺旺的分銷商，後來經銷商查到之後，給我們斷了貨，也遭到廠家封殺。跟10個同行朋友聊我們的模式，有9個都不認可，甚至還藐視。終端接受度也不盡人意，業務團隊動盪……”2015年，蓉城易購月銷售額不到200萬，銷售增長緩慢，團隊流失率很大，做得也非常累。
但阻礙似乎並沒有壓垮蓉城易購。覃憲認為，既然看準了趨勢，就沒有放棄的道理，2015年11月，覃憲咬牙堅持將線下業務全部轉為了線上。
2016年春天似乎來了。覃憲告訴新經銷，我們明顯感到廠家的態度發生了轉變，從過去的封殺變為中立（不反對、不支持）。身邊的經銷商朋友也都在嘗試著不同形式的轉型。
小成就靠朋友，大成就靠對手。因為同行對手的存在，激發了蓉城易購的團隊緊張。2016年蓉城易購銷售額也從年初的300萬/月到了年底800萬/月，經營的品類也從過去單一的休食全面向全品類進軍，引入飲品、日化、調味品等。
2017年蓉城易購進入發展快車道。從過去覆蓋12個行政區到18個包括郊縣。截止目前，蓉城易購經銷的SKU數近7800逾個，代理品牌達386個，其中一線品牌包括了康師傅、達利、旺旺、百事食品、徐福記等，活躍門店近9800餘家。
三、+互聯網的經銷商，一週完成3000家網點鋪市
2017年7月16日，百事食品大中華區總裁兼首席執行官柯睿楠造訪蓉城易購，雙方探討了未來多種形式的深度合作。
覃憲告訴新經銷，過去蓉城易購只是百事食品的分銷商，直到4月份才轉正，成為經銷商。合作3個月，蓉城易購已經將樂事食品的銷售額（GMV）翻了一翻。
再者之前，蓉城易購還聯合徐福記品牌進行了新品的推廣活動，僅一週時間就幫助徐福記新品棒棒糖完成了近3000家網點的鋪市。覃憲告訴新經銷，除了完成數量上的鋪市動作，蓉城易購還通過APP即時上傳新品陳列畫面，反饋給廠家，並開放後臺數據給品牌商，廠家可以每時每刻掌握鋪市狀況，瞭解庫存、復購情況。
傳統經銷商之所以叫傳統，是因為模式的固化和效率的低下。
覃憲認為，未來要判斷一個經銷商是否有核心競爭力。關鍵指標是看經銷商有沒有深度分銷和品牌推廣能力。如果有，你可以活得很好；如果沒有，未來基本和你無緣。
互聯網工具的運用，除了體現在品牌推廣層面，還有內部的管理上。覃憲告訴新經銷，過去在業務考核上，我們通常是以銷售額為標準，暢銷品與非暢銷品按比例提成，再加上開店獎勵，以結果為導向。但如今有了信息化的工具，我們更加註重過程。
過去銷售主管開會問一線業務，銷售怎麼樣，回答無非是好或者不好，賣了多少件貨，多少家小店訂了單……。今天賣得不錯，不知道為什麼；明天賣得不好，也不知道為什麼。如今蓉城易購除了關注結果，也會更加註重過程指標：客戶拜訪量、註冊成功率、門店活躍率、新品上架率、新品回購率等。通過信息化的工具，讓業務執行動作更加透明、清晰，有理可依。
寫在最後
以上為蓉城易購轉型為地方性B2B平臺的案例。我們能夠看到，與地方性B2B平臺而言，品牌商從過去的封殺，到如今積極地擁抱，並授予經銷權。僅僅2年時間，品牌商已經開始認真、理性地看待B2B平臺的發展。品牌商的支持也將會推動更多的傳統經銷商轉型升級。
支持歸支持，轉型的經銷商還得拿出實際的行動和能力證明。品牌商不僅僅希望你能完成月度、季度、年度任務（存量市場的維護），每年階梯式的銷量增長。更需要你有新品推廣的能力（增量市場的開拓）。另外，在+互聯網的運用下，還能給品牌商提供可視化的數據。完成銷量的同時，還能反過來：經銷商賦能品牌商，這才是品牌商願意主動擁抱的關鍵。
關於傳統經銷商轉型，在新經銷看來，傳統經銷商即使不轉型，不建B2B平臺，也需要有+互聯網的思維和工具，在努力維穩存量市場時，提升自身的內功，升級自身的業務管理水平。無論未來轉型的路徑是什麼？好歹你先得有一把“互聯網的槍”在身上。否則，赤身肉搏，你肯定輸。
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