1999年，星巴克在北京國貿開出了中國第一家門店。
從此以後，星巴克跟中國攜手度過了18年漫長的甜蜜期。毫不誇張的說，中國是星巴克除了本土市場外的全球第最大市場，是它業績的救命稻草。
然而，愛情讓人盲目，星巴克的思維一直停留在“第三空間”裡，甚至一廂情願的認為中國人的消費方式還是“在咖啡館中慢悠悠地喝完一整杯再買單離開”。
2018財年第三季度財報，星巴克在中國市場的同店銷售額下降了2%，是星巴克9年來的最差表現。日益下滑的業績讓星巴克在睡夢中驚醒，不得不低下頭重新考慮咖啡外賣這門生意。
“算了，業績面前，什麼都好商量。”
可市場早就變了天，中國本土的瑞幸咖啡卻“暗度陳倉”，以一種新的方式迅速燎原。
瑞幸甚至創造了一個開店奇蹟！
從2018年1月1日開始試營業，至今9個月的時間，瑞幸咖啡已經完成了在14個城市的1100家門店佈局，平均每月新開250家店，預計到年底能開店2000家。
就在昨天，在故宮太和殿東側的箭亭，瑞幸開出了第1099家店！
從表面上看，星巴克進軍外賣，小藍杯開實體店，兩個品牌似乎都朝著各自之前的舒適區，但有了外賣業務一定就是新零售咖啡嗎？大規模開實體店一定是在走老路嗎？
1
瑞幸的實體店，
你真的看懂了嗎？
互聯網的本質是單點突破，逐漸放大。但是現在單點突破又出現了升級版，就叫做地獄級的單點突破。
什麼樣的突破是地獄級的單點突破？
有人說《星巴克的中年劫》這篇文章，一針見血，但是這篇文章不會讓星巴克嘆氣，什麼東西讓他嘆息了？是瑞幸提出的“無限場景（Any Moment） ”理論。
瑞幸在試運營的時候其實想得很簡單，做成這個生意就是解決三件事：高品質、高性價比和高便利性。“一杯30塊錢，一天喝三杯100塊錢沒了，喝不起，買起來還不方便，找一個咖啡廳，上去買杯咖啡下去後車還被貼條了”。
一句話，道出了這是很多人不喝咖啡的原因：太貴，太麻煩！
無限場景恰恰解決了這個痛點。
根據不同的場景，瑞幸咖啡設計了四種不同類型的店，如旗艦店和悠享店旨在滿足用戶線下社交需求；快取店是針對有“快速需求”的商務人士；而外賣廚房店滿足於有外賣需求的用戶。也就是說，瑞幸是要讓咖啡去找人，而不是讓人去找咖啡，場景不依賴物理空間存在。
除了場景，瑞幸的性價比非常尖叫。
瑞幸的咖啡大約在20-30元，價格區間卡在了星巴克、Costa（30-40元）之下，又在肯德基、麥當勞等快餐咖啡（10-20元）之上。
輕食產品定價基本比行業價格低3-5元左右，通過瑞幸咖啡的各種補貼活動，一套咖啡加輕食的套餐組合售價控制在20元內。
瑞幸咖啡通過側面出擊迴避了與老大的正面交戰，無限場景滿足了顧客無限的需求，攻下了星巴克無法下沉的那部分用戶群體。
用戶地理位置分佈結果顯示，北上廣深4個一線城市在瑞幸咖啡應用端中的用戶佔比達49.32%，新一線城市佔比為36.45%。
2
有了外賣業務，
一定就是新零售咖啡嗎？
星巴克之前為什麼拒絕做外賣？
因為與普通的外賣相比，咖啡對於時間的要求太高了。甚至可以說，外賣咖啡就是與一樁“與時間賽跑”的生意。咖啡做出來後口感就一直在變化，幾分鐘或者十幾分鐘不喝就有可能變得難以下嚥。
我們來看看小藍杯是怎麼做到超預期的。
1. 讓數據決定人員的配置。
作為一家有深厚技術背景的強運營公司，小藍杯骨子裡跟星巴克最大的不同在於強大的技術和數據能力。
比如，瑞幸開發出的自動排班系統。什麼時候是高峰，什麼時候是低谷，由系統來配備人力、自動預測對接外賣系統，“提前告訴我們的合作伙伴配送量，這半個小時準備幾個人，那半個小時準備幾個人，一個表按照那個準備就OK了”，後臺的自動系統可以自動匹配店面訂單和運力之間的平衡。
所以，瑞幸每個店的店長根據這個後臺系統可以有序地進行店面管理，他們只要集中精力做好服務就可以，保證服務品質的一致性。
極光大數據的統計結果顯示，瑞幸咖啡應用端上線後的攀升趨勢非常顯著，其高速增長的勢頭一直持續至5月尾。經歷過6、7月份的增長放緩後，瑞幸咖啡應用端的滲透率在8月份再度進入快速增長通道。截至8月31日，瑞幸咖啡應用端在全國活躍設備中的滲透率為0.28%。
2. 讓用戶18分鐘就能喝到一杯咖啡。
如果你是小藍杯的忠實用戶，你會發現瑞幸咖啡的配送時間越來越短，已經由開始的30分鐘降到了現在平均18分鐘左右，也就是說，當顧客用手機APP下單以後，在聊個天的功夫就可以拿到一杯瑞幸咖啡。
為了做到讓用戶可感知的超預期，瑞幸提出了30分鐘“慢必賠”的服務，如果用戶下單後30分鐘拿不到咖啡，系統會自動對顧客進行賠償，剛上線的時候這個賠償率在45%左右，通過系統的完善現在這個比例已經降到了0.4%,外賣滿意率已經達到了99.3%。
我們再來看看星巴克之前的外賣業務是怎麼做的？
其實，星巴克美國的 1200 家門店 2015 年就開通了移動點單和支付功能，只不過是在星巴克自己的應用裡完成。嚴格來說這不是外賣，只是手機點單後到店自取。
結果到了2017 年 1 月，凱文·約翰遜接受採訪時說，手機訂單暴增，提貨點人滿為患。通過 App 下單在備餐區造成的“隱形訂單”、領餐區的長隊，反而拖累了門店的運營效率，星巴克在財報中稱店內人流量的下降可能受到了移動點餐的影響，因為太長的隊伍嚇跑了潛在客戶。
美國受挫，可進入中國之後，星巴克外賣業務做的依舊水土不服。
目前星巴克只有在北京、上海啟動外賣試運營，依託餓了麼APP，但中午訂單高峰時就暫時關閉了外賣系統，目前看上去還是有點不接地氣。
說到底，當時的星巴克並沒有理解新零售的本質——外賣咖啡並不是新零售咖啡。
新零售咖啡要做到線上線下的結合，通過線上的流動打通線下的模式，把它重構，才能實現優化，而且最好是更大範圍的照顧到消費者隨時隨地飲用咖啡的剛性需求。
結語：
很多人曾經都認為瑞幸想和星巴克較量，無疑是自尋死路。畢竟曾經中國的咖啡市場，“什麼才叫好咖啡”，基本是被星巴克教育起來的。
但羅振宇說過一句話：“新零售之戰的本質，是一場效率的戰爭。”
如果理解了這句話，那瑞幸開店的邏輯也就不難理解了。
新零售新在場景，咖啡新零售的核心場景是從“人找咖啡”到“咖啡找人”。也就是說，咖啡新零售不再是以商家店面為核心，為用戶提供一個消費場景，而是以用戶為核心，把貨與場送上門，在用戶周邊搭建消費場景。瑞幸悠享店、快取店、外賣廚房店和旗艦店的佈局，恰恰證明了按照老路子開實體店是行不通的，差異化才是必然選擇。
互聯網從來就沒有定勢，因為成事在人。
從商業模式上來說，瑞幸敢用新的思維跟傳統巨頭死磕，從消費升級來說，瑞幸把咖啡拉下神壇，讓每一位中國的消費者都有一個平等的喝咖啡的權力。
年輕的瑞幸現在還處在佔領市場的階段，未來還會面臨著很多必須解決的問題：比如獲取流量和數據之後的應用場景，未來怎麼盈利，以及星巴克不甘示弱的反攻。
到那時，才是真正Any Moment時刻的來臨！
重慶百瑞斯特咖啡西點培訓學院
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