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導讀：
趙威是一家食品公司老闆，他最近很煩惱，因為他收到部門業務經理王見的辭職信。
王見做了很多年，有著豐富的行業經驗，沉澱了行業資源，手裡也有一大批客戶，是公司的核心關鍵人才。
更要命的是，王見準備和其朋友胡珂註冊一家新公司，同樣做食品加工...
馬雲曾說：員工離職無非兩個原因：1、錢給少了；2、心不爽了。
中國績效研究院院長曾總結道,人才跳槽的4大主要原因:
1、錢：加薪機會小，業績壓力大，希望追逐更多物質利益；
2、心：企業缺乏凝聚力、人情味、公平、認可、激勵，員工感覺心累產生職業疲倦；
3、前：個人發展遇到瓶頸或自身其他原因，沒有成就感，尋求更好或更適合自己的新平臺；
4、情：追隨舊同事老上司，或因感情、家庭需要。
對於優秀的員工來說，自己拿多少錢，應該由自己的能力、經驗來決定。
當員工的成長速度，遠遠高出公司的加薪速度，優秀員工憑藉自身能力，可以創造更高價值時，他最好的選擇就是：辭職！他就會跳出公司的框架約束，直接找到能給更多錢和發展空間的公司，甚至像文章開頭說的趙威一樣，另起爐灶。
所以給多少錢，才叫夠，才合理？這個問題沒有具體的答案。不同的員工肯定有不同的期望值，而這種期望值，又來源於員工對自身能力、經驗、資源等綜合條件來判定。
如果企業不想優秀員工離職，在薪酬設計方面最好的方法就是，不要給他的薪酬設置天花板，讓他的收入直接和公司的經營結果掛鉤，和他創造的結果掛鉤。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。
也有老闆會說，我對員工一直很好，不僅給了員工高薪酬高福利，還會每年給員工加工資，可是為什麼員工的狀態還是沒出來？照樣得過且過，一直加薪也不是長久的辦法啊！
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
1、給員工更多的持續增加收入的渠道和機會。
2、員工拿的工資，取決於他創造的結果。
3、將員工的利益和企業的利益捆綁在一起，企業利潤越高，員工工資越高。
然而回歸到現實，很多企業的激勵做的並不是很好，這是導致員工沒有忠誠度 、不斷跳槽的主因。
在一定程度上，企業應用一些忠誠的 具體行為來贏得員工對企業的忠誠，這才能提高員工的忠誠度——比如物質利益。
注重有效的薪酬激勵
很現實，員工來到企業工作，大部分都是為了賺錢而來。但是很多中小企業大都實行固定薪酬和底薪加提成的薪酬績效模式，激勵性不夠，這導致傳統的薪酬機制會讓優秀的人才離開，混日子的人留下：
1、彈性小。固定部分越高，激勵力度越小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，收入與價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小、可量化少，激勵性必然不足，人效浪費較為嚴重。
4、本質為企業固定成本。無論經營成果如何、貢獻高低，每月必須及時兌現。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
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適用對象：二線基礎崗位、操作人員
PPV設計原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的價值；
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，3個人幹4個人甚至5個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
PPV結構：
底薪+成果價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
成果價值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV舉例-導入流程
- 1、二線員工工作重新梳理並細化標準。
- 2、每項工作根據定價公式給予定價。
- 3、員工每月自報產值，多勞多得。
- 4、工作效率大大提升，真正實現3個人幹5個人的活，拿4個人的工資。
小結：將有價值的工作定價計薪，鼓勵員工積極做事做結果、多做份外之事。
- 5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求
- 6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值
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