感謝您關注“總裁績效”頭條號，專注績效管理，持續乾貨分享，幫助更多企業改善績效、提高效益！
運營：甘志凌老師
導讀
OKR（目標與關鍵成果法）是近年來被企業廣泛關注的戰略性效率工具。在VUCA時代OKR有助於企業和員工把精力聚焦在最重要的事情上。
正文
OKR近年來被國內眾多企業管理人士持續關注 ，百度搜索指數顯示: 國內企業對OKR的關注度從2014年開始呈現逐年上升趨勢，可以預測未來幾年內會有越來越多的中國企業將積極實踐這一管理工具。
△2013~2018年OKR的百度搜索指數呈上升趨勢
OKR對快速擴張型組織及轉型期組織幫助非常大，目前國內許多創新型企業都處於這種增長模式，因此特別需要OKR這樣的管理工具。首先讓我們來了解一下OKR的起源與發展。
OKR的起源與發展
△OKR的起源與發展
OKR（目標與關鍵成果法）起源於20世紀80年代,時任英特爾CEO的安格魯夫將管理學大師彼得德魯克的MBO（目標管理）模型做了一系列重要的調整形成了OKR。
1999年硅谷風險投資公司凱鵬華盈的合夥人約翰*杜爾（John Doerr）將OKR從英特爾引入到谷歌 （當時谷歌剛成立僅1年時間，只有30幾個員工)。
2013年8月（谷歌實施OKR工具13年後）谷歌風投（GoogleVentures）合作伙伴瑞克*克勞（Rick Klau）在YouTube網站發佈了一段OKR的視頻，在此之後OKR才逐步風靡全球。
目前谷歌的OKR實踐已經長達近20年，在此過程中OKR早已成為谷歌文化的一部分。
近年來美國硅谷眾多公司都選擇了使用OKR，其中包括全球知名的企業如領英（LinkedIN）、推特（Twitter）、亞馬遜、YouTube...這些知名公司在實施了OKR之後都秉持了“大力推崇”的態度。
△正在實施OKR的公司
OKR可以給企業帶來的4個收益
眾多NB公司對OKR這一管理工具大加讚賞的原因是OKR可以給企業帶來以下4個收益：
1、有助於企業和員工把精力聚焦在最重要的事情上。
2、通過識別目標和關鍵結果並頻繁刷新可以提升企業敏捷性，讓企業能夠更好的應對VUCA時代日趨頻繁的商業環境變化。
3、促進團隊溝通並提升員工敬業度。
4、幫助企業走出舒適區，大膽設定目標，促進前瞻性思考。
OKR的實施需避開以下5個坑
目前網絡上有一些國內企業實施OKR可供參考的案例，但鮮有聽到“成功案例 ”。可見OKR這個管理工具看似簡單，但如果僅依葫蘆畫瓢式的參考其他公司的案例簡單模仿，並不能自動讓企業獲得其全部受益。
為了提升OKR實施的成功率，筆者研讀了全球最佳實踐的6個成功案例及眾多失敗案例，總結出企業在實施OKR時如果能夠避開以下5個坑，就能大大提升OKR實踐的成功率。
➤避免用OKR替代現行的KPI，避免將OKR的達成結果與績效考核等級或薪酬掛鉤。
國內大多數人力資源領域的從業者特別樂於討論OKR與KPI到底哪個更好以及如何將OKR的結果運用在績效考核等級評定中。績效領域大咖保羅尼文（美）並不鼓勵用OKR代替KPI。
*註解：保羅尼文（美）是平衡計分卡的優秀實踐者及意見領袖，他在2002年出版的《平衡計分卡最佳實務》一書曾在全球人力資源管理的績效考核實踐領域產生巨大的影響力。
目前國際上成功實施OKR並獲得良好收益的公司基本都沒有和績效考核掛鉤（成功案例的企業名錄見文末）他們希望把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具，即便有些公司會對積極參與OKR的員工給予獎勵,但此類獎勵並不是將OKR結果與績效考核等級或薪酬結果掛鉤。
從人性的角度來分析，以下有2個原因同樣支撐OKR不能與績效考核等級或薪酬結果掛鉤這一觀點：
1、實施OKR其中一個重要目的是為了激活員工潛能。但人性是趨利避害的，如果員工頭上有梁，股下有錐。趨利避害的思想一定會促使他們想方設法移開那梁，避開那錐。國內的管理氛圍之下，一談到“績效考核”員工大多會自然聯想到“如果績效結果達成不理想,自己可能會受到懲罰”。在員工權衡利弊的複雜心理活動之下很難達到激活員工潛能的目的。
2、OKR的思想框架上升到了人內在驅動力的層面。OKR強調在制定目標時要有挑戰性。如果OKR和績效考核等級掛鉤，員工在制定目標時就會對自己的能力有所保留和隱藏，原本能有120分力氣，就只會和上級說60分。最後經過一番溝通之後達到一個看似“雙贏”，實際“平庸”的結果，而這和實施OKR的初衷背道而馳。
➤OKR適合那些人才結構良好，主要以高潛員工為主的企業。長期秉持滯後型薪酬策略的企業請慎用！
谷歌公司的團隊成員構成主要以行業精英和高潛員工為主。目前美國硅谷的企業踐行OKR的成功案例最多，也是因為那裡聚集著科技領域中前5%的人。這些人大多心中有一個“改變世界的夢想”，設定挑戰性目標對這些高潛人才來說是點燃和催化他們原本就比較強烈的內驅力。
隨著互聯網技術高速發展及人才流動速度逐步加快，薪酬策略為滯後型的企業會明顯感覺到人才越來約難招，更別提能有大量高潛員工與企業長期共同成長。未來這一現象會越來越明顯。
長期秉持“滯後薪酬策略”的企業正在面臨的現實是：只能吸引和留住本行業人才供應池中能力和素質排在後60% 的人才。
△行業人才結構示意圖
而每個行業綜合素質排在後60%的人對待工作的態度多是餬口而已（內驅力嚴重不足），想要僅憑藉OKR來激發他們的潛能,可能收效甚微。換句話來說長期薪酬策略為滯後型的組織，使用OKR這個管理工具需要投入的精力和獲得的回報相比產出太低。
➤摒除“重視O和KR制定，輕視嚴謹、規範的日常管理工作"的思想
OKR的定義
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求。旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促進組織成長的，可衡量的貢獻上。
這個定義雖然比“目標與關鍵成果法”這樣的定義顯得冗長，但是有利於整個組織的成員對OKR有更一致的理解且不易導致歧義。
嚴密的思考框架：
實施OKR目的是為了提升績效，但僅每個季度結束時跟蹤一下結果達成情況，你不會如願以償。
彼得德魯克有句名言：“最嚴重的錯誤，並非由錯誤的答案造成。真正危險的事，是問錯了的問題”
當檢查OKR結果時，真正挑戰的是需要超越那些數字本身，思考"它們對你而言究竟意味著什麼"從而能發掘出振奮人心的問題，幫助你找到未來的突破口。當OKR被嚴謹和規範地執行時，這一思考框架的作用會更加有效。
持續的紀律要求：
想要從OKR方法中收益就必須按照這個模型的要求來做，具體來說就是：
1、在初始制定OKR時，成功與失敗的信心指數設置為50%，每週例會做評估。（周例會主要以主觀評估為主）
周例會主要評估大家的自信程度提升了還是下降了？不管是上升還是下降，重要的是弄清楚為什麼會這樣。如果是在穩步推進，你應該總結並固化經驗用以確保這種狀態可以持續下去。如果團隊動力不足，就應該討論如何投入更多資源以確保事情重回正軌。
2、以季度（或者其他預先規定的週期）為單位評估和刷新OKR。（季度評估為客觀正式的評估）
3、制定O和KR只完成了OKR週期的一小部分工作，還有其他大部分的日常管理工作（詳見下圖）。
△OKR實施的完整週期
➤OKR不是一張待完成的任務清單，他的核心思想是聚焦。
戰略專家指出：戰略就是不做什麼和做什麼，兩者同等重要，不可偏廢！
企業和員工的注意力和時間是有限的，只有捨去不重要的才有更多的時間和精力Focus在最終的關注點上。
目前在知識和信息爆炸的時代每天充斥著大量需要過濾的信息和看似前途光明的機會，但如果不能把企業和員工的精力有效的Focus在關鍵方向上很可能忙碌但受益甚微。
➤避免僅自上而下的強勢推進目標的官僚層級思想，OKR的目標設定是自下而上和自上而下的融合。
OKR不是要一成不變地把目標向下分發給低層級業務單元，讓他們毫無保留的去執行。
正好相反，OKR需要更加包容，個體在OKR的選擇上更具話語權。目標設定是自下而上和自上而下的融合。由於很多組織固有的官僚層級思想，很容易變成高級管理者把他們的目標從公司層面向下強硬推行。
安格魯夫認為員工主動參與的天性可以培育出良好的自我管理能力並提升動機水平。
自上而下和自下而上的融合有利於VUCA時代企業在面對變化時行動更敏捷。 因為員工就像企業的觸角，他們比高層感知市場環境變化更迅速。
目前勞動力市場上千禧一代（出生與1984~2000年）佔勞動人口的一大半。
這一階段出生的年輕人更希望自己的職業生涯是一條動態而有價值的發展路徑。
在OKR制定過程中自上而下和自下而上融合的方式建立目標的過程讓員工有更多參與感和價值感。
企業實施OKR不僅僅是一個項目，他更像一場管理變革。雖然任重而道遠，但只要在實施過程中不斷試錯、調整、持續推進，直到這一管理工具的思想精髓完全融入企業文化和員工日常行為。
最後一定能夠收穫OKR給企業帶來的巨大收益。
【企業薪酬績效難題諮詢，可私信留言】
整理：甘志凌老師
職位：宏成諮詢集團：首席諮詢師、落地班講師、首席輔導師
如果你認為本文對你有幫助，請轉發與收藏，也歡迎您關注本頭條號，持續獲得更多幹貨實戰內容。
閱讀更多 總裁績效 的文章
