當今時代，我們的生活與商業緊密相連，到處都能看到商業的影子：商業活動、商業建築、商業廣告等等，無處不在。那什麼是商業？書裡給出的答案是：商業是一種有組織的提供顧客所需物品與服務的一種行為。它最本質的內容就是通過交換實現盈利。特別是在當前人人創業的時代，創業者想要通過商業活動獲取更多財富，就必須對商業有全面、深刻的理解。那麼怎樣才能科學地理解商業呢？今天我們講的《認識商業》就是一本全面覆蓋商業各個環節的系統性實戰教材。
《認識商業》這本書是美國高校採用量最大的商業入門教科書，出版30多年來，先後9次修訂，被全球幾百所大專院校指定為企業管理必選教材。本書的作者有三個人，威廉·尼克爾斯、吉姆·麥克修和蘇珊·麥克修，他們既是商業界的翹楚，又是教育界的專家，其中威廉·尼克爾斯教學經驗超過30年，曾四度獲頒“傑出教師獎”，可以說基本做到了理論和實踐緊密結合。吳曉波曾經對這本書給予了非常高的評價。他說這本書按照一個剛踏出校門的大學生，從求職或立志創業開始，如何理解企業的原理與運作規則。與一般意義上的教材不同，本書拋棄了枯燥的理論與公式，以儘量幹練的文字，和大量豐富的案例組合，完成了經濟學意義上的商業普及教育。
介紹完這本書的基本情況和作者概況，那麼下面，我就為你來詳細講述書中的內容。這本書中的精彩內容很多，今天，我們從創業者的角度出發，挑選三個重點內容為你解讀，這三個內容分別是找準突破口、低成本激勵和靈活變通。
第一部分
先來看看找準突破口，這個突破口就是進入商業的方向。創業者可以通過分析自身的優勢，從最平常的生活中找到最賺錢的路子，以小企業的方式切入商業。
對那些想要掌握自己命運的人來說，創業很酷，但也很殘酷，並不是你腎上腺素飆升，一拍腦門，靠著三分鐘熱血去做，就可以成功的事。俞敏洪曾經說過，“現在有很多小年輕跑過來找我投資，上來談情懷，他們知道我這個人是談情懷的人，但掙錢路子都沒有摸清楚，如果想不通錢怎麼掙就意味著你沒有商業頭腦。”如果進入商業領域是萬死的情況，那麼，該如何進行理性地切入呢？在這本《認識商業》中，介紹了進入商業的正確方式。
創業首先要對自己有清醒的認識，選擇創業方向的時候，最好從愛好或精通的領域出發，對自己進行理性評估，在分析優勢、劣勢的同時，尋找突破口，多問問自己：“我想幹什麼？我能幹什麼？我該怎麼幹？”因為這既是創業的戰術問題，又是生死攸關的戰略問題。
對這個問題的忽視，就是對自己創業行為的不負責。周圍有很多創業失敗的人，他們的想法和出發點很簡單，就是賺錢、賺錢、多賺錢，甚至想“躺著就把錢賺了”。在創業之前完全沒有方向，也不瞭解市場，就輕舉妄動。比如，現在網店、微店很火，有些人看見別人天天在朋友圈裡發一些賺錢的圖片，就開始眼紅心跳，急三火四地加入到電商的隊伍中來。當你問他們“你想要賣哪種商品”“賣給哪些人”和“市場怎麼樣”之類問題的時候，他們卻支支吾吾，無法作答。還有一些人喜歡盲目跟風，看別人做什麼項目賺錢就做什麼項目，跟風隨大流，缺少自己對市場的理解。這些做法完全就是瞎貓碰上死耗子，沒有方向，沒有做好準備，就匆匆加入創業隊伍，到頭來白白耗費了精力，還賺不到錢。在開始創業之前，一定要多問問自己：“我想幹什麼？我能幹什麼？我該怎麼幹？”在對自己有了充分的認識之後，找到自身的長處和優勢，然後再有的放矢地開始創業，這就相當於在自己的主場發揮主場優勢。
認清自己是第一步，接下來就要尋找切入商業的突破口。這個突破口就是在最平常的生活中找到最賺錢的路子。選好突破口，不但能夠達到事半功倍的效果，更有利於未來的發展。應該從哪裡突破呢？《認識商業》中說，成功的創業者要懂得發現身邊的問題，也就是用戶的痛點，然後把它們變成機遇。生活中的每個問題都隱藏著商機。我們仔細觀察，就不難得出結論：凡是賺錢的項目，都是最平常的。“從最平常的生活中找到最賺錢的路子”，這是創業者首先要具備的商業思維。
如何發現問題並且找到商機呢？《認識商業》就為我們提供了方法。這就是美國創新專家沃倫·貝格爾提出的“絕佳提問三階段模式”。首先問一下，為什麼用戶會有這樣的痛苦，然後再問一下自己：“假如我做了解決這個問題的產品，用戶會滿意嗎？會有驚喜嗎？會買單嗎？”最後再問，下一步如何做才能實現這樣的設想？這個邏輯與產品設計的邏輯基本相同，都是先找到用戶痛點，然後從客戶的角度出發思考解決問題的方法，並採取措施將設想變成現實。
在生活中不乏這樣的例子。比如，現在WiFi應用很廣泛，很多人家裡都開始使用路由器。但是安裝路由器的時候，設置非常麻煩，很多人都不知道該怎樣設置。小米公司發現了這個令用戶苦惱的問題後，就研發了創新產品小米路由器，其實功能沒有什麼變化，就是設置非常簡單，只需要進行三步傻瓜式操作，就可以輕鬆完成設置。因此，小米路由器一上市就受到用戶的熱烈追捧。
既然你已經找到了一個非常好的創業路子，那接下來需要做的就是找到正式進入商業界的載體，最合適的載體就是小企業。小企業的優勢之一就是能夠更好地瞭解消費者，以及快速使用客戶不斷變化的需求能力，也就是我們平常所說的“船小好調頭”，能夠提供更加個性化的服務以及快速的反應。如果把市場想象成一個大瓶子，那麼大企業就像大石頭，雖然可以裝滿，但石頭之間會有許多縫隙。這些縫隙，我們就可以用沙子來裝滿，減少這些空白的空間。商業也正是如此，大企業無法滿足市場上的所有需求，小企業就可以通過填補這些空隙來獲得利潤。
小企業成長為大企業甚至跨國公司的案例非常多，比如大衛·麥克康奈爾向朋友借了500美元創立了小企業雅芳公司，改變了大公司的零售做法，採取直銷的方式，迅速贏得女性的青睞。發展至今，雅芳成為世界上最大的美容化妝品公司之一，擁有43000名員工，通過440餘萬名營業代表向145個國家和地區的女性提供兩萬多種產品，年營業額達到57.2億美元。英國軍事理論家拖·富勒說：“一個明智的人總是抓住機遇，把它變成美好的未來。”那麼，一個有智慧的初創企業也一定會在紛繁複雜的市場競爭中發現機遇、抓住機遇、快速切入，成就美好的未來。
這就是今天給你講的第一個內容：找準突破點。創業之前，要通過分析自身的優勢，找到自己的主場，然後使用“絕佳提問三階段模式”的方法，從最平常的生活中找到最賺錢的路子，以小企業的方式進入商業。
第二部分
接下來再說說低成本激勵，用較低的成本投入，最大限度地提高初創企業員工的敬業意識，激發主觀能動性。
人是管理中最重要的因素。對企業中的人進行有效地激勵，是企業快速發展的關鍵。《認識商業》中介紹了馬斯洛的需求理論、赫茲伯格的激勵因素以及麥格雷格的 X 理論和 Y 理論，等等。這些理論方法用一句話來表達，就是有形待遇，無形激勵。工資、待遇、獎金、股權，等等，都屬於有形待遇。對於初創企業來說，很難在有形待遇方面提供更多資金。畢竟發展才是第一要務，有限的資金要用在企業的未來發展之上。更何況，高工資、高待遇也未必能夠激發員工內在動力，甚至還會出現留不住人的現象。比如富士康員工的福利待遇，在當地屬於很高的水平，但仍然出現員工跳槽的現象。
初創企業雖然不能在工資待遇等有形待遇上做文章，那隻能在無形激勵上下工夫，用最少的投入實現最大的激勵效果。無形激勵是指利用共同願景、自我價值實現等方法，最大限度滿足員工在精神層面的需求，從而達到低成本激勵的目的。《認識商業》提到了很多低成本激勵的方法，我們把它歸納為“四激勵法”，分別是分享共同願景，實施價值激勵；給予充分授權，實施信任激勵；打通溝通渠道，實施融合激勵；及時讚美獎賞，實施榮譽激勵。
我們先看第一個方法：分享共同願景，實施價值激勵。共同願景是企業中所有人共同擁有的未來目標，是每個人都願意將精力和時間為之付出的共同景象。這個目標可以是未來發展的宏偉目標，也可以是造福人類的義舉，只要能夠得到團隊成員的一致認同即可。對初創企業來說，一支有著共同信仰的隊伍，更容易煥發出蓬勃的力量和向上的精神，更重要的是，無需投入過多的資金。所以，初創企業的領導者一定要在創業之初，就找到共同發展的美好願景，時刻與員工分享，讓團隊裡的每個人時刻都在願景的激勵下，願意為這個共同願景主動投入。
大家都知道 IBM 公司，它的全稱是國際商業機器公司，現在非常有名，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司。但是在1914年剛成立的時候只是個名不見經傳的小公司，它的支柱產品卻是屠夫專用秤和鐘錶。為了激發團隊的鬥志，創始人托馬斯·J·沃森毅然將公司名稱從計算—製表—記錄公司改為國際商業機器公司，並總是表現出，好像這是一個“規模更大、結構更復雜、也更成功的企業”。事實上，在這一共同願景的激勵下，IBM 通過其樂觀向上的團隊堅持不懈地追求，確實做到了這一點，從1914年到1946年的32年間，IBM 的利潤增長了38倍。
說完分擔共同願景，我們再來說說第二個方法，給予充分授權，實施信任激勵。信任是加速人體自信力爆發的催化劑，比努力更為重要。只有在信任基礎之上放手使用，才能最大限度地發揮人才的主觀能動性和創造性。有時甚至還可超水平發揮，取得自己都不敢相信的成績。不但如此，信任還能夠增強員工的責任意識。每個員工從內心裡都希望得到企業的充分認可，希望自己能夠得到企業和老闆的賞識和重視。在企業裡，員工得到了重用，就會萌生感恩的心，才會忠於職守，忠於企業。
具體操作中，初創企業可以將具體工作進行分解，把工作指派給某個人，讓他有機會從頭到尾完成一項明確的任務，併為成功完成任務而承擔責任。讓他從自主完成任務的過程中獲得個人成就、挑戰和肯定的機會。比如，小家電製造商美太格公司重新設計了洗衣機的生產過程，讓員工可以組裝整個抽水馬達，而不是一小部分。這樣一來，每個參與組裝的員工都有了參與工作的積極性和主動性，生產效率和產品品質均得到了明顯提升。克萊斯勒公司的首席執行官羅伯特·伊頓被問及公司當年的營業額是如何增加了246%，達到37億美元時，他回答道：“如果一定要用一個詞來回答的話，那就是授權。”由此可見，信任激勵的巨大威力。
除了價值激勵和信任激勵之外，我們再看第三個方法：打通溝通渠道，實施融合激勵。融合激勵就是要打破組織內影響溝通的所有障礙，讓員工可以自由表達觀點，在組織內部實現溝通順暢，有效融合員工創造力和執行力。員工接觸到豐富的信息，感到自己的確是公司的一分子，因而表現出色、生產效率極高。管理者通過這些工作，集中瞭解了員工們的意見和想法，並且使整個公司的內部溝通保持順暢，也才能避免因主觀武斷而導致的決策失誤。對於初創企業來說，可以採用一個房間集體辦公、擺設大餐桌讓組織成員一起就餐、舉辦公司遠足活動等等，促進管理者與員工間的深度融合。
福特汽車曾經有個臨時組織的“野馬團隊”，這個團隊雖然來自於不同部門，但是彼此之間溝通沒有任何阻礙，甚至繪圖員就坐在會計師旁邊，工程師坐在設計師旁邊。當他們面臨猶疑不決的問題時，他們會把供應商也找來，加入隊伍全天候工作，解決問題。團隊成員動力明確而且積極，都憋著一股勁，要在預算內準時完成任務，因此常常加班至深夜，甚至夜裡就睡在倉庫的地板上。最終，這支團隊比原定時間提前兩個月完成任務，新車一上市就成為搶手貨，銷售量不斷上升。
最後我們來看第四個方法：及時讚美獎賞，實施榮譽激勵。激勵不一定要很困難複雜，它可以從肯定員工的工作開始。當員工完成了某項工作時，最需要得到的是上司對其工作的肯定。上司的認可就是對其工作成績的最大肯定。對員工的出色工作，要進行公開的讚美。讚美能夠使員工對自己更加自信、對工作更加熱愛，同時也能夠鼓勵員工提高工作效率。要通過讚美讓員工知道你欣賞他們的工作，這通常比只是表揚或發獎金效果更明顯。
給員工的讚美也要及時而有效，當員工工作表現很出色，主管應該立即給予稱讚，而且是當眾讚揚，讓員工感受到來自上司的讚賞和認可。這種讚美獎賞其實方法也很簡單，就像是這樣：“小王，你雖然在今天的會議上說得不多，但你的想法很有價值，我想聽聽。”除了口頭讚賞，企業管理者還可以使用書面讚美、對員工一對一的讚賞、公開表揚等形式鼓舞員工士氣。暢銷書《獎勵員工的一千零一種方法》的作者鮑勃·納爾遜說：“在恰當的時間從恰當的人口中道出一聲真誠的謝意，對員工而言比加薪、正式獎勵或眾多的資格證書及勳章更有意義。這樣的獎賞之所以有力，部分是因為經理人在第一時間注意到相關員工取得了成就，並及時地親自表示嘉獎。”
這就是今天給你講的第二個內容：低成本激勵。人是管理中最重要的因素，有效地激勵措施能夠激發員工內在動力和主觀能動性。初創企業由於資金限制，無法在有形待遇上加大力度，但可以採取低成本的無形激勵，讓初創企業一路向前快速飛奔。無形激勵的方法主要包括四種：分享共同願景，實施價值激勵；給予充分授權，實施信任激勵；打通溝通渠道，實施融合激勵；及時讚美獎賞，實施榮譽激勵。
第三部分
上面為你講述了找準突破口和低成本激勵兩個內容，下面來為你說說最後一個重點：靈活變通，果斷決策，理性應對危機。
世界上沒有永遠正確的選擇，也沒有永遠不會虧損的項目。對於初創企業來說，創業既艱苦，風險又大，許多事情都屬意料之外。要面臨的風險不僅有政策環境、市場環境、行業環境還有決策因素、管理因素，甚至還有不可抗力因素，等等。其中，對創業者來說，最大的危險來自於市場。因為市場永遠都是風雲變幻的，在任何一個時代、任何一個國家也是如此。
豐厚資本投資公司的創始人楊守彬曾經對創業有段精彩的評價：“我們艱辛地爬到了颱風口，可是發現那裡已經有了一堆豬，颱風根本吹不動那麼多豬。有幸有一兩隻豬吹到了天上，可是也很快就停了，大多數就跌了下來。”有數據顯示，中國創業公司的失敗率高達90%。如何成為另外10%的成功創業者，是擺在許多創業者面前的難題。因此創業時，創業者不僅要抱最大的希望，也要做最好的打算。抱最大的希望，是要時刻激勵自己朝目標前進，不達目標誓不罷休；做最好的打算，是要評估各種風險，做到靈活地變通、果斷地決策。
變通是創業者的必備素質之一。作為創業者，要時刻關注市場的最新動向，關注行業最新科技的發展，從中找到未來的發展方向，及時做出調整。其實，在選擇方向的時候，我們就提出，要從小企業切入，其中的關鍵原因就是可以做到“船小好調頭”，能夠根據市場的變化及時調整經驗策略，避免尾大不掉的情況。如果市場大環境已經發生變化，你還堅定地原地踏步，那就是“逆水行舟，不進則退”，早晚會走向失敗。
拿上世紀末流行的 BP 機行業來說。那時候手機的價格很高，很少有人能買得起，能夠拿上一部“大哥大”，立刻就能成為眾人圍觀的焦點。在這種情況下，價格便宜又方便使用的BP機就開始嶄露頭角，迅速佔領了市場。發現這一市場熱點後，大量依託 BP 機業務的公司也開始蜂擁而上，當然其中也不乏各種小企業。但是，突然有一天，市場發生巨大變化，手機的技術壁壘被突破了，價格一路走低，迅速成為人手一臺的標配。這時候， BP 機一下子就從風口上掉了下來。針對這種相當於翻天覆地的變化，那些 BP 機的生產企業和相關企業當然不會坐以待斃。於是，有人就想出了降價或提供增值服務的方法，來對抗來勢兇猛的手機市場。還有一部分企業則發現市場已經發生了不可逆轉的改變，及時地轉變了策略，果斷放棄BP機市場，及時轉向，加入手機市場。
果然沒過多久，抓住機遇做出改變的企業都躲過了災難，獲得了新生。而那些依舊沉浸 BP 機市場的企業，則從苟延殘喘逐漸走向了最後的消亡。所以，對於創業者來說，一定要時刻關注市場的最新動向，關注行業最新科技的發展，始終保持彈性狀態，提前預測，提前決策。
變通是思想和動機的轉變，最終的落腳點還在於決策。決策是否正確，直接決定了變通的方向是否正確。如何在危機來臨時做出理性的決策？《認識商業》一書認為，理智的決策模式是管理者按照一定的步驟，作出符合邏輯的、明智且判斷精確的決策。這些步驟總共有7步，被稱為“7D決策法”。第一個D是定義（Define），說明問題；第二個D是描述（Describe），收集所需要的信息；第三個D是開發（Develop），找出多個可供選擇的方案；第四個D是達成（Develop agreement），需要得到參與者認同；第五個D是確定（Decide），選出最佳可選方案；第六個D是執行（Do），果斷地執行所選擇的方案；第七個D是判定（Determine），對做出的決策好壞進行評估判斷，然後持續進行。
美麗說網站的成功轉型，就很好地詮釋了“7D決策法”。美麗說原來是一家女性時尚社區導購網站，“寄生”於淘寶網，僅2013年就給淘寶帶來超過30億元的交易額。但市場風雲變幻，2013年10月份，淘寶封殺導購類網站，屏蔽了所有通向淘寶的鏈接。這對美麗說來說，幾乎是滅頂之災。
在這種情況下，美麗說是如何做出轉型決策的呢？首先，Define，定義，對淘寶封殺的問題進行定義，認為這是生死攸關的抉擇。之後，Describe，美麗說蒐集信息對當前的形勢進行了評估：發現來自淘寶的分成收入只佔整體收入很少的比重；手中掌握上萬家長期投放廣告的合作的淘寶商家；騰迅等大公司具有強烈合作意向，等等。綜合起來看，美麗說已經具備轉型的基礎。於是第三步 Develop，美麗說找出了多條解決方案，主要有三點：一是自行開發商家交易系統，將廣告團隊直接轉型為商家運營團隊，幫助優質商戶在美麗說上開店；二是加緊與騰訊合作，對接微信，投入移動端；三是聚焦女性電商垂直領域。第四步 Develop agreement ，達成認同。在徵得管理層的同意後，果斷進行第五步，Do，也就是執行。在宣佈美麗說轉型電商平臺7天后，再進行判定： Determine 。此時的累計成交額超過1億元人民幣，單日訂單數突破18萬單，判斷決策有效，繼續執行。
總結
說到這兒，今天的主要內容就為你介紹完了，來回顧一下。我們分享了《認識商業》這本書中最可為創業者借鑑的三個內容，找準突破口、低成本激勵和靈活變通。
首先是找準突破口。創業之前，要通過分析自身的優勢，找到自己的主場，然後使用“絕佳提問三階段模式”的方法，從最平常的生活中找到最賺錢的路子，以小企業的方式進入商業。
其次是低成本激勵。人是管理中最重要的因素，有效的激勵措施能夠激發員工內在動力和主觀能動性。初創企業由於資金限制，無法在有形待遇上加大力度，但可以採取低成本的無形激勵，讓初創企業一路向前快速飛奔。無形激勵的方法主要包括四種：分享共同願景，實施價值激勵；給予充分授權，實施信任激勵；打通溝通渠道，實施融合激勵；及時讚美獎賞，實施榮譽激勵。
最後是靈活變通。面對變幻莫測的市場，要學會靈活地變通、果斷地決策，做到理性對待市場，理性應對危機，始終保持彈性狀態，使用“7D決策法”，果斷做出理性的決策。
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