九、產品創新組合管理
A.組合管理的定義
1.組合兩方面的定義：
* 戰略流程：進一步篩選和探索市場、產品和技術方面的投資/機遇
* 戰術流程：戰術組合管理是用來分配或篩選方案的操作方法，是進行項目篩選和資源籌集的首選流程。主要內容是消除限制 ，從而更好地管理交易管道
B.組合管理中可能出現的問題
1.產品創新的組合管理的對象是未來事件和機遇；進行項目篩選和優先決策所需的大多數信息有可能是不確定信息，也有可能只是不實信息
2.決策環境充滿變化
3.組合中的項目有著不同的進度，但是都是為獲得資源而相互競爭
4.可供分配的資源有限，不能兼顧所有項目；項目間的資源轉移通常存在遺漏
5.數據的有效性和可靠性十分關鍵
C.組合管理的四個主要目標
1.戰略一致性：目的是確保最終組合能夠真實反映公司的創新戰略
2.實現組合價值最大化：目的是在合理分配資源的基礎上實現價值最大化
3.維持項目平衡：目的是達到預期的一系列參數平衡，確保戰略一致性
4.維持合理的項目數：目標是維持活躍項目所需資源和可用資源之間的平衡
D.如何評估組合管理——優秀範例
1.包含高價值項目的組合：你的組合中是否包括高回報、高利潤
2.項目種類完美平衡的組合：組合中屬於不同市場和技術領域的長期項目和短期項目、高風險項目和低風險項目達到了完美平衡
3.組合中的開支（資源）分配真實反映了企業的業務戰略：這是實現戰略一致的一種方法，確保分配給不同種類、市場、業務領域等項目的開支能夠反映企業的戰略優先順序
4.合理安排項目的優先順序：管理者應該儘量集中一切NPD力量，按照資源的優先順序對項目進行排序
5.維持活躍項目數量和可用資源（人力和財力）之間的完美平衡：理想情況下，管理者需要儘量維持可用資源（一般是人力和財力資源）和資源需求（項目數量）之間的平衡，將活躍的項目數控制在自己的能力範圍內
6.項目組合符合業務目標和戰略：這是項目組合的七項原則中的一項，大多數企業（57.2%）都實現了戰略一致性
7.擁有專業完善的組合管理系統：在組合管理流程中，管理者需要定期對組合進行審查 ，以確保組合中的戰略內容和戰術內容一切正常
E.組合管理出現問題的預兆
1.缺少戰略一致性
2.低價值項目：過多延伸、修正、強化和短期項目
3.缺少重點：項目氾濫，缺少統一的決策標準，項目數量不斷增加
4.選擇錯誤的項目
F.制定戰略和戰術組合管理概要
1.確定組合中的戰略內容，需要具體界定資源的分配方式和對象
G.界定戰略彙總
1.實施戰略的真正含義就是在限定範圍內進行預算分配
2.常見的戰略彙總分類包括產品類型、平臺、市場劃分和項目類型
3.由於資源稀缺非常普遍，企業不得不做一些艱難的決定：
* 是需要多少資源推動項目才能確保成功實現戰略目標
* 是在各個區域合理地分配資源
H.戰術組合管理
1.戰術決策的本質是項目的優先排列
I.對組合進行審查
1.高級管理層每年需要對組合進行四次審查，關鍵內容和問題包括：
* 所有的項目是否與企業的戰略保持一致
* 管理層是否有權對項目進行優先排序
* 活躍項目中是否存在需要淘汰或升級的項目
* 組合是否處於平衡狀態？項目組合是否合理
* 是否所有的項目都能獲得足夠的資源
十、發現新業務機遇：麥哲倫流程
A.康寧集團的創新方式
1.兩個決策：
* 對康寧以往的創新項目（包括成功項目和失敗項目）進行分析，並以此為基礎制定一份“創新配方”
* 成立戰略發展組織（Strategic Growth Organization,SGO），主要任務是確定機遇、醞釀準備和業務開發
2.“創新配方”：在處理每個項目的時候，康寧都能根據解決方案的特殊性、相關的知識產權，以及/或者獨特的資本投資來達到和維持戰略控制的目標
3.戰略發展組織（SGO）：目的是推動企業的戰略更新，主要職責包括：
* 尋找有潛力發展成為主要業務的新構思和新機遇，包括那些高價值的複雜系統問題
* 發展大型新業務
B.麥哲倫流程：發現和審核新構思
1.創新討論會
* 科研人員和SGO員工，來自學術機構、政府實驗室和各行業的思想領袖齊聚一堂，共同出謀劃策，讓更多來自研究團體和新業務團體的成員參與進來
* 大部分主題都非常寬泛，這樣才能保證構思的多元化；同時，討論會的每個主題都非常鮮明，這樣才能保證專家在一天之內介紹完現狀和主要的技術/市場問題
2.對話領軍企業
* 經常組織一些目標明確的分享會，邀請相關領域的領軍企業參加
3.白皮書框架
* 1）白皮書作用是確定市場中是否存在待解決的問題，以及這些問題是否值得進一步研究，有以下幾個特徵：
* 對機遇進行全面掃描，而不是深入研究
* 以決策為導向
* 快速
* 可供管理層使用
* 統一的形式
* 2）圍繞著廣泛的二級研究，包括：宏觀趨勢、市場特徵、問題識別、技術評估
4.機遇評估
* 1）是指對新的業務機遇進行為期4-6個月的詳細評估，從而瞭解它們的商業和技術可行性
* 2）目的是為企業決策提供數據支持，而決策的內容就是這些機遇是否值得企業投資：
* 更詳細地瞭解待解決問題和潛在解決方案
* 介紹基礎技術和現有/替代技術
* 市場情況總覽
* 潛在客戶群總覽
* 從原材料到客戶的價值鏈地圖
* 介紹競爭環境
5.CTC彙報和決策制定
* CTC的職責是管理創新機遇的雛形；他們會舉行月度會議，對新機遇的開發情況進行審核、討論和指導
* 由CTO帶隊，成員包括下屬員工、研究部門代表，以及CEO團隊成員
* 決定了一個機遇 是否能夠獲得所需的長期投資
十一、新產品開發團隊的相屬關、知識分享和績效
A.相屬關係的定義
1.相屬關係的定義非常廣泛，如分散式相屬關係、社會式相屬關係及家庭式相屬關係
2.分散式相屬關係是指同一組織內成員的共性
3.社會式相屬關係打破了團體的界限，描述的是人與人之間的共性
4.家庭式相屬關係並不是建立在簡單的共性基礎上的，意味著人與人之間更傾向於給予，而不是接受。即使形勢再惡劣，這種關係也可以幫助家庭成員理解、支持和保護彼此，是一種緊密的社會心理關係，可以增加人們對彼此的信任和為彼此犧牲的意願
B.NPD團隊中的相屬關係
1.家庭式的相屬關係可以讓團隊成員之間的社會心理關係更加緊密；隨著個體隊員之間相屬關係的加深，團隊成員最終將擁有未分化的認知
2.工作團體，這種團隊內部的相屬關係較低，成員間存在分化的認知，但是仍然合作得比較順利，工作團隊適合執行重複性的生產任務；但是這種工作卻不適合互動性較高的團隊
3.家庭式團隊可以更好的分享關鍵信息和解決問題
4.家庭結構和部落結構其實很相似，都在認知基礎上的無條件接受；這與團隊不同，因為團隊的認可取決於隊員的績效。對於家庭來說，評價績效的標準就是做正確的事，而不是達成某些目標
C.相屬關係對NPD績效的影響
1.相屬關係可以推動知識分享
* 1）團隊內部的相屬關係：
* 遲早建立良好的溝通習慣/快速啟動技術
* 家庭擁有共同的目標/明確的團隊目標
* 構建關係/團隊建設
* 家庭共處/團隊搭配
* 家庭可以包容不同的觀點/跨職能培訓
* 2）團隊間的相屬關係
* 瞭解不同的看法/瞭解其他團隊
* 家庭有一致的目標/團隊目標與業務部門的戰略保持一致
* 第三方干預/緊密聯繫的團隊
* 心理治療師鼓勵家庭成員加入治療過程/經理鼓勵員工的參與
* 3）組織間的相屬關係
* 處理各方面的問題/綜合性項目組合規劃
* 家人永遠一條心/聯繫同時進行的開發流程
* 共同解決家庭問題，構建家庭關係/構建和培訓聯合團隊
* 家人住在同一屋簷下/跨越組織界限的合作
* 參與和責任共擔/聯合項目管理
* 同甘共苦/分享風險、回報和成績
2.知識分享對NPD績效的影響，知識分享的形式：
* 跨團隊知識交流
* 產品數據管理系統（PDMS）
* 知識管理系統（KMS）
十二、新產品開發中的虛擬團隊：特徵與挑戰
A.引言
1.虛擬團隊的特徵是信息和通信技術（Information and Communication Technologies,ICTs）的依賴
B.虛擬性程度
1.團隊的虛擬性最常見的就是按照成員的地理或實體分佈來劃分。另一種常見的劃分方式是按時間來劃分
2.團隊的虛擬類型包括三類，分別是空間分佈、配置分佈和時間分佈
* 空間分佈是虛擬團隊最直觀的特點，指的是團隊成員之間的物理距離
* 配置分佈是對空間分佈的延伸，指的是在各實體位置上的人員安排
* 時間分佈指團隊成員工作時間的重合度
3.在項目的首尾階段並置團隊，可以提高項目效率
C.溝通
1.信息豐富程度是指一種溝通媒介能夠傳遞的信息類型和數量
2.同步性是指利用媒介進行雙向溝通的性質和速度
D.人際/關係構建
1.團隊成員在空間上的距離越近，他們之間的信任程度就越高
2.團隊本身的特徵（如文化多樣性等），也會影響團隊的凝聚力和信任
3.資源投入和領導可以增強團隊凝聚力
4.關係衝突——通常由缺少溝通、過高的多樣化、資源不足等問題導致——會對虛擬NPD團隊造成負面 影響
E.協作
1.NPD活動的效率取決於團隊的協作能力
2.三種協作技巧：
* 標準化，意思是明確各成員在項目中的角色
* 規劃，意思是在項目開始時就劃分出任務和子任務，確定職能部門互動的時機和方式
* 相互調整，意思是根據項目變動調整團隊活動
F.績效
1.虛擬NPD團隊績效評估標準
* 機遇確定、決策質量、決策速度、團隊學習、目標達成、資源效率、發佈時間、產品成功
G.ICT選擇
1.ICT選擇指南
* 電話/音頻會議、視頻會議、語音郵件、電子郵件、文件儲存
十三、獲取客戶對產品開發的需求
A.引言
1.如果產品和服務不能解決人們的問題，或者不能以有競爭力的成本解決人們的問題，那麼它就是失敗的
2.新產品開發的成功可以通過執行以下兩種途徑之中的一種來獲得
* 公司首先要對圍繞某個問題的客戶需求有全面、徹底的瞭解 ，這個問題必須是客戶希望獲得更好的解決方案的問題
* 公司基於新技術或新的產品特徵開發一種新產品，判斷該產品是否能夠有效地解決客戶的問題從而使客戶願意以公司可以接受的價格購買該產品
3.客戶不能準確地告訴公司應該開發什麼樣的新產品；不能提供可依賴的關於任何他們沒有經歷過或不瞭解的事件的信息
4.客戶能夠提供關於那些他們瞭解或者有過親身體驗的產品的可依賴的信息
B.獲取客戶需求的方法
1.瞭解客戶需求
* 1）客戶需求是一個產品或服務所要解決的問題和它表現出來的功能，反映了產品能讓你做什麼而不是讓你怎樣做
* 2）產品特徵反映了人們解決問題的方案。產品特徵是產品發揮功能的方式，解決方案和產品特徵的變革速度比大眾需求快得多
* 3）客戶需求的解決是與整個產品功能相關的
* 4）客戶在整個產品功能上還會有一些特殊的需求，成功的新產品必須滿足這些需求
* 5）客戶的需求通常是非常複雜的，有時不同的需求是相互矛盾的
* 6）沒有任何產品是完美的。每種產品都是一種折中品，一系列複雜的客戶需求只傳遞了特定的產品特徵和功能
* 7）技術和競爭的演變使得產品特徵不斷髮生變化，然而客戶需求對於產品特徵來說是相對穩定的
* 8）項目團隊如何界定哪些內容可以很好地陳述客戶需求和問題？
* 客戶的語言（Customer language）
* 清楚（Clear）
* 簡明（Concise）
* 特定的環境（Contextually specific）
2.從誰那裡獲得需求
* 1）如果團隊的觀察或溝通對象只限於已有客戶，那麼它其實是在和那些已經非常熟悉自己產品的人交流
* 2）進行客戶調查的真正目的是收集來自非現有消費者的信息；這些人雖然沒有使用過你的產品，但是經歷過類似的問題
* 3）專家也不是最佳交流或觀察對象，如果你的設備只有專家才能使用，那麼你的目標市場就會大大縮小
* 4）只有那些在日常生活和工作中對產品有詳細瞭解和體驗的客戶才能準確提出他們的需求
C.詳細瞭解客戶需求的方法
1.隱性信息是指某人具有但是不能清楚表達的知識，是一個人關於自己需求的知識的直覺方面
2.通過觀察客戶而獲取信息的關鍵在於要認真地觀察而非偶然地注視
3.客戶的聲音（Voice of the Customer,VoC）能夠更快更有效率地收集客戶的需求信息，是一種結構化的、深入的、一對一的情景訪談方法，它可以揭露一般性和細節性的客戶需求
* 基於現實
* 間接詢問而不是直接詢問
* 圍繞某功能進行詢問，而不是整個產品和某產品特徵
* 詢問客戶在不同的情形和狀態下所面對的特殊問題，因為我們收集的信息必須有一定的廣度和深度
4.開發團隊也可以要求客戶講述他們最失敗和最成功的一次使用情況
5.開發團隊要成功地獲取VoC要注意以下幾點：
* 必須向客戶詢問產品的功能（他們想做什麼）、特徵（怎麼做的），因為只有瞭解了功能需求，開發團隊才能在技術和特徵上做出權衡，以使產品在將來被客戶所接受
* VoC只基於事實
* 詢問客戶在穩定使用情況下的詳細情況
D.收集客戶需求信息的實踐方面
1.怎麼更好地與客戶合作
* 與客戶合作的最基本的原則是讓客戶參與，公司從客戶那裡學習
* 只有在產品特徵被定義之前來獲取客戶需求信息才是有意義的
* 當客戶能夠從中受益時，他最願意與開發團隊合作
* 要仔細聆聽並找出困擾客戶的問題
2.避免與客戶合作時的缺陷
* 開發團隊與客戶交談不是推銷產品
* 沒有采訪足夠多的客戶以獲取完整的需求信息，只觀察一家客戶公司的工作流程，或者只以本公司的人員代替真實的客戶進行信息收集，比不進行客戶調查更危險
* 必須採取多項措施以保證開發團隊收集的信息被使用
十四、產品創新用戶調研：定性法
A.深入瞭解信息
1.“黏性”“隱性”“情境”等用來形容知識或信息的表達 ，都傳遞了一個共同的訊息：轉化與專業活動相關的知識，是一個充滿困難的過程
B.進行深入瞭解的定性方法
1.定性研究需要研究者對某種現象有深入的瞭解和更細緻的觀察，而且研究對象的範圍更小
2.關鍵是瞭解背景信息：研究者在進行產品創新項目的定性研究時，需要把重點放在一個（或幾個）主題上，觀察客戶在日常工作中使用產品或服務的情況，而這些產品和服務就是改善的目標
C.人種學
1.人種學是通過融入研究環境來研究某種文化或現象的方法，研究人員需要成為被研究文化或現象中的一部分
D.網絡人種學
1.一大批諮詢公司開始對客戶的微博、“贊”、博客和抱怨內容進行分析的追蹤
2.大部分都屬於定量數據挖掘，可以對用戶的正面和負面反應進行分析
E.實地考察和獨立訪談
1.在實地考察中，與用戶一對一地討論產品或服務的使用情況，是收集數據的最佳方式
2.實地考察和一對一訪談通常由公司的員工進行
3.用戶參與是持續創新的關鍵
F.眾包
1.用戶的知識和專業才能的確可以用在NPD項目中。眾包有時就會包括由用戶參與的開放式創新：企業遇到難題時，可以向世界各地的專家求助
2.增加參與過NPD活動的客戶和用戶的忠誠度
G.領先用戶
1.產品和服務的性能優勢對於領先用戶來說有著獨特意義，他們會積極地推動生產者進行創新，並且有可能親自參與到產品和服務的創新過程中
2.一般用戶的理解的創新都屬於可預測的漸進式創新；而領先用戶出於對快速創新的需求，經常會參與到更高程度的創新活動中
3.“突發”用戶是指那些“對產品創新抱有幻想並希望藉此機會在主流市場上獲得成功”的人，能夠比領先用戶更好地推動NPD活動
H.客戶工具
1.這些工具可以“打開”產品或服務創新的大門，讓客戶可以參與進來，推動用戶創新
2.把產品和服務創新的權力交給客戶，企業只要坐觀創新成果就可以
I.實時市場驗證：運用實驗法進行實驗性學習
1.迭代實驗法適用於許多不同的市場：在軟件行業，它被稱為敏捷（或極限）編程；在高科技產品行業，它被稱為“探索與學習”或快速成型；對於企業家來說，它叫作效果推理（Effectuation），是精準創業的核心理論
2.步驟：
* 設計一款“最簡可行產品”（Minimum Viable Product），在市場中進行可控實驗
* 評估實驗結果
* 從實驗結果中吸取經驗
* 反覆進行跟進實驗
十五、定量市場調研
1.兩類不同的市場調研
A.定量市場調研步驟
1.四個關鍵的步驟：編寫調查問卷；收集數據；分析數據；生成報告
2.收集資料的方法：
* 郵件：返回率太低
* 現場收集：費用低
* 面對面數據收集：發生在客戶所處的“自然環境”中，費用昂貴但質量很高
* 電話採訪：一種快捷、低成本的進行簡短調研的方法（尤其對於B2B市場調研）
* 網絡調研：保密 性是需要關注的問題，競爭者也可以複製我們的內容
B.定量市場調研能夠回答的問題
1.市場調研可以回答下面三個關於客戶的問題：
* 我們應該瞄準哪些客戶
* 他們的真正需求是什麼
* 哪些新產品最有市場前途
C.問題一：我們應該瞄準哪些客戶？
1.市場細分是一種定量市場調研方法，能夠將客戶按相似性進行分類，全球公司決定在新產品開發流程中關注哪個細分的客戶群
2.市場細分的第一步是讓足夠多的客戶完成一項調查，目的是希望得到細分的類型
3.調研數據收集完畢，就可以使用統計上的聚類分析來產生細分群，並對每個細分市場進行描述，定義它的人口統計學/公司統計學上的特徵
4.缺陷是我們太容易相信客戶是顯著不同的，而事實並非如此，細分情況會隨著時間的推移而不斷變化 ，因此公司需要對市場細分及時地更新
5.數據挖掘實際上是利用現有數據對市場進行細分。是一種把企業現有的數據庫轉化成業務資料的過程
6.感知圖通過展示客戶對於企業產品和對手產品的看法，讓企業更好地瞭解客戶，是一種描述客戶看法的“思想地圖”
7.感知圖的可交付成果是從視覺上發現當前市場上的“空白”，公司針對這些市場空白開發新產品
8.感知圖的優缺點
* 優點：在新產品開發之前，使用感知圖查明客戶是怎麼評價現有產品的；識別市場空白
* 缺點：使調研枯燥冗長，應該安排適當的休息；使用超過六個產品，每個產品有八個特徵
D.問題二：他們的真正需求是什麼？
1.可以利用定性工具確定客戶的需求，但是卻不能用它們來為這些需求排序
2.最有前景的需求通常符合兩個條件：關鍵及尚未確定
3.需求排序方法的優缺點：
* 優點：如果可能的話，儘量使用網絡進行調研；對需求陳述進行預測試以確保表達清楚
* 缺點：測試超過40個需求（預先刪除明顯不重要的需求）；忘記按照客戶進行細分而將結果生成交叉表格
E.問題三：哪些新產品最有市場前途
1.產品概念是對產品預期功能的設想
2.產品概念的陳述 一般包括100-150個字，也包括一些簡單的圖片
3.最好不要在產品構思階段就確定產品的價格，概念測試的目的是瞭解客戶對我們的新產品概念是否有興趣
4.一旦產生了1-30個產品概念，開發團隊就要把概念展示給客戶，提供五個選項的答案：
* 肯定不會買
* 很可能不會買
* 可能不會買
* 可能會買
* 肯定會買
5.概念測試的優點和缺點
* 優點：測試儘量多的產品構思（至少每年測試50個）；在進行可行性研究之前進行概念測試（以保證不會過早拋棄潛在的獲勝者）
* 缺點：產品概念的形式不一致；沒有向具有高度創新性的客戶調研高創新性的構思
6.聯合分析通過提供一些情景並觀察客戶的行為來提示新產品構成中的哪些因素對客戶是至關重要的
7.聯合分析第一步是決定在分析中包含哪些產品特徵；第二步是決定對每個產品功能要測試什麼樣的績效水平。最好位於12-16個績效水平之間
8.聯合分析主要的可交付成果是高度準確的客戶希望（或者不希望）和各種特徵的權衡
9.聯合分析的優點和缺點
* 優點：使用它來進行產品設計的優化；使用它來幫助確定價格；使用它來粗略估計銷售量和應該調配的資源
* 缺點：忘記生成一個“如果這樣做那麼結果將會怎樣”的電子表格來幫助解釋結果；當可以用所有可能的假定時卻只用了其中一兩個
十六、新產品預測方法
A.確立預測目標
1.成功預測新產品的第一步就是確立預測目標。闡明預測的目的和意圖，這樣產生的預測才是有意義的預測
2.預測目標的作用是明確預測的目的和意向，從而提供一個有意義的預測
3.所謂“有意義”，就是說預測既實用，又方便理解，還能滿足公司的需求
4.新產品預測的類型可按“潛在”“預測”和“市場”“銷售”加以區分。潛在是指可達到的最大估計，而預測是指可達到的最可能估計，市場是指某一給定行業內所有公司，而銷售是指某一被關注的特定公司
5.預測應用級別是指應用在公司等級中的哪一點上，一般的級別包括儲存單元（SKU）級別、不同地點的儲存單元（ SKUL）級別、生產線級別、戰略業務單元（SBU）級別、公司級別、與/或工業級別
6.預測時間跨度是指新產品要預測多長時間的一個時間框架
7.預測間隔是指與時間預算相一致的預測尺度，以及預測需要更新的時間間隔
8.預測形式是指預測的衡量單元
B.新產品開發流程中的預測
1.前期的預測焦點是潛在市場，通常以美元計量，並告訴公司跟蹤的是不是良好的機會。在早期階段，營銷和財務部門建立預測中起到了核心作用
2.在概念開發和前期技術評估階段，預測主要調查潛在銷售來確定公司跟蹤的是不是一個好機會
3.進入技術開發和執行階段，單元銷售預測就顯得很關鍵，運營和供應鏈部門就在為驅動運營決策而制定的銷售預測中起到了關鍵作用
C.預測方法
1.預測方法分為三類：判斷方法、定量分析方法和消費者/市場研究方法
2.判斷方法代表了那些能將經驗、判斷和直覺變成正規預測的技巧，六種應用較多的方法為：行政管理者群體意見方法、購買力組成分析方法、情景分析方法、德爾菲方法、決策樹方法和基於假設的模型方法
3.ATAR模型
* 單元銷量=（市場規模）*（購買意向%）*（試用率%）*（可獲得的市場份額%）*（重複購買率%）*（#每時期購買量）
* 利潤=（收入-單元成本）*單元銷量
4.定量分析方法又可以細分為時間序列方法、因果/迴歸模型方法和其他定量分析方法三種
5.時間序列方法通過分析銷售數據、觀察歷史 “銷售”模式，繪製有代表性的圖表或公式，以期預測未來銷售情況，包括：
* 趨勢線分析方法
* 移動平均方法
* 指數平滑方法
* 類比分析（類比預測）方法
* 擴散模型方法
* 自迴歸移動平均模型（ARMA）/自迴歸整體移動平均模型（ARIMA）
6.因果/迴歸模型方法採用自變量通過統計方法，求得把自變量和因變量關聯起來的公式，包括：
* 線性迴歸方法
* 非線性迴歸方法
* 對數迴歸方法
* 事件建模方法
7.其他定量分析方法包括採用獨特方法或混合使用時間序列和迴歸技術的方法：
* 專家系統方法
* 神經網絡方法
* 模擬方法
8.消費者/市場研究方法是先收集消費者/市場相關數據，對數據進行系統的分析，得出相應結論，並在結論的基礎上進行預測，包括：
* 概念測試方法
* 產品使用測試方法
* 市場測試方法
* 上市前測試方法
D.新產品預測策略
1.四種新產品預測策略
E.新產品預測流程
1.假設管理是新產品預測流程的一個重要組成部分
2.新產品預測不是圍繞一個點展開的，而是從一個面展開的
3.公司應該建立數據庫以收集、跟蹤產品新上市 的相關數據，特別是消費類包裝商品行業
十七、社交媒體和產品開發
A.定義
1.社交產品創新。利用社交媒體原則和技術，為創新和產品開發流程提供支持
2.Web2.0。存在於組織以外的網絡社交媒體、論壇和團體，如外部百科和博客、傳統媒體網站、群眾外包網站、定製創新商品等
3.Enterprise 2.0（E2.0）。組織內部或僅限合作伙伴與供應商使用的安全網絡、論壇和團體，如內部網、社交產品開發工具、虛擬合作空間、電子公告板和協作商品（如SharePoint2010）等
B.發揮社交媒體在產品生命週期中的作用
1.構思生成、審核和分析：除了市場營銷和溝通領域，社交產品創新發揮價值的第三大領域就是創新前端（FEI）。FEI的內容包括用新構思填補交易管道，並且把這些機遇和構思轉化為商業價值
2.社交產品開發：在FEI階段確定了最佳構思之後，社交媒體可以在產品開發中發揮強大作用，推動交流合作
3.市場情緒分析：這是可以通過社交技術進行改善的另一項業務流程，以幫助企業傾聽、收集、解決和評估產品在市場中收到的反饋
C.常見問題及解決方法
1.戰略：使用社交模型和技術進行產品開發和創新，並不是一個一眼就能看到結果的過程；這裡沒有以時間檢驗的行業慣例來為企業指明方向；需要與企業的業務和創新目標一致
2.人員和文化：人們會有許多誤解；社交模型和技術並不是只有品牌推廣和營銷功能；明確地介紹和界定
3.商業流程：為新方案找一個負責人，一直都是關鍵中的關鍵
4.技術：許多公司在選擇軟件的時候都操之過急，還有制定戰略、調整氛圍和確定起點，就匆匆地做了決定
5.可持續性：核心通常是如何保證組織和協作夥伴的全程參與和配合
D.成功的三個基本步驟
1.與跨職能團隊合作制訂計劃：在產品開發和營銷領域中尋找對社交產品創新有興趣的員工，然後與正在使用社交媒體工具的營銷團隊一起構思
2.決定起點：根據業務需求，利用制定好的戰略來選擇一個具體的、重點突出的起點。獲得初步成功之後，再往其他業務流程中增加漸進式內容就容易得多了
3.制定可持續戰略：社交產品開發帶來的應該是溫和的進貨，而不是突發性的變革。實現可持續發展，關鍵在於絕不能凌駕於組織之上
E.成功案例
1.消費者的虛擬世界
2.內部知識網絡
3.虛擬私人專家網絡
十八、開發智能產品
A.智能產品特點
1.“產品智能”，它們分別是：合作能力、適應能力、自動操作能力、仿生互動能力、個性化能力及反應能力
2.合作能力：是產品與其他設備合作完成共同目標的能力
3.適應能力：指的是產品通過學習和自我改善來滿足環境需求的能力
4.自動操作能力：指的是產品按照預設目標獨立運行的能力，這個過程不需要用戶的干預
5.仿生互動能力：指產品模仿人類的方式與用戶進行溝通和互動的能力
6.個性化能力：指產品展示出來的風格特徵
7.反應能力：指的是產品對周圍環境做出的刺激/反應
B.智能產品帶給企業的機遇
1.智能產品比傳統的產品更具競爭優勢
2.開發智能產品可以幫助企業開闢新市場
3.智能產品可以展示公司實力
C.智能產品推廣中的潛在障礙
1.隱藏功能：產品的形式和使用之間的聯繫不如傳統產品那樣明顯，有些智能產品甚至根本就沒有這種聯繫
2.複雜的操作：過高的複雜度會影響到新產品的成功：對於智能產品來說也一樣
3.風險擔憂：客戶對產品缺少信息，產品太過智能的話，客戶會覺得自己失去了控制權
D.開發智能產品的建議
1.如何生成智能產品構思：類比思維
* 類比思維就是指把已有信息從一個領域轉移到另一個領域
* 如果智能產品具有較好的適應性和反應性，那麼它們的優勢就更明顯了，也更適合消費者的行為。但是，這類特性也可能會導致更高的複雜度和風險
* 如果產品的眾多功能與核心功能沒有太大聯繫，客戶就不會覺得這樣的多功能是種優勢
2.如何測試新的智能產品概念
* 參與的標準也包括產品和公司的使命戰略是否一致、開發的技術難度，以及競爭對手的水平等
* 開發者都要特別留意智能產品的複雜度和來自客戶的風險擔憂
* 對於自動化產品，開發者同樣應該注意自動化程度的提高是否能減少用戶的干預。如果自動化程度的提高能夠減少用戶的干預，那麼就會產生積極的影響
* 對於多功能產品及可以與其他產品合作的產品，開發者應該考慮這些增值功能或合作產品的功能是否與產品的核心功能密切相關
3.通過產品設計降低複雜度和風險擔憂
* 開發者可以在智能產品中安裝指示設備，能降低複雜度
* 適合自動化、適應性和反應性產品
* 對於合作類產品來說，客戶必須有能力處理隨之而來的延伸功能，客戶只有在用到這項功能的時候才會發現它的存在
4.智能產品如何實現商業化
* 在商業化過程中降低產品和複雜度和用戶的風險擔憂
* 宣傳廣告應該強調智能產品帶來的便利
* 可以通過增加產品的試用機會來解決複雜度和風險問題
十九、NPD治理改善戰略
A.挑戰
1.由於企業領導同時開展的方案過多，導致他們無法對產品開發流程或方法進行持續的監管和治理
2.其他原因：
* 全球化的的經濟環境和分佈在世界各地的運營機構
* 產品開發治理政策通常由技術團體的人員管理
* 在許多企業裡，概念和混淆也會導致問題
* 缺少可靠的市場分析和信息，無法制定更好的商業決策
* 許多產品開發流程只關注內部活動和各階段間（包括產品規劃、實際產品開發及發佈）的工作傳遞
* 許多公司都沒有連貫地應用階段-關口流程
* 有些本用來推動產品開發的技術有可能起到相反的作用
B.治理流程
1.最重要的一點：從全面互聯的角度看待所有的流程領域
2.有效的治理政策應該按照循序漸進的方式執行；在這個過程中，領導可以瞭解更多有關流程獨立性的信息，而企業也可以慢慢成熟，更連貫、更有效地執行這些流程
3.一級流程
* 企業在開發產品的過程中，最重要的三個流程是：NPD決策、企劃案回顧、項目篩選
* 更高程度的管理層參與和跨職能協作總會帶來更好的決策和更廣泛的認可
* 如果企業可以把產品組合分配戰略和產品項目備選庫聯繫起來，那麼決策過程就會輕鬆許多
* 大部分公司都缺少一套完整的情況模擬和假設，所以他們無法通過認真準備的企劃案獲得深入事先考量、預測和分析
* 企劃案的另一個作用是投資驗證
* 有效的產品開發治理離不開各部門業務領導的嚴格監管
4.二級流程
* 主要是：產品組合優化、監管和改善階段-關口產品開發流程、創新方案監管
* 優秀的企業會設置專門的組合管理團隊來確保組合保持均衡，主要職責是確保產品投資均衡合理，從而保證產品開發活動與企業戰略保持一致，並且不會出現重複勞動
C.開始治理
1.領導團隊必須任命一支監管團隊，關鍵問題是戰略目標
2.監管團隊就可以和領導團隊一起，檢查達成目標所需的關鍵成功因素
D.高效治理項目帶來的好處
1.促進共識
2.重點突出
3.透明度和跨職能協作
4.跨領域知識
5.優質決策
6.加速企業成長
二十、新產品發佈的供應鏈管理
A.發佈階段的缺陷
1.傳統的管理新產品發佈所採用的方法是預測，即在新產品發佈前，依據對市場需求的早期預測、競爭對手行動的預測和經銷商搶佔市場份額所需的成本，來制定製造、營銷和供應鏈分銷決策
B.發佈策略
1.發佈策略的決定同時與產品和市場兩個問題相關：新產品的創新水平、目標市場和競爭策略的定位等
C.柔性供應鏈與精益發布
1.柔性供應鏈系統能夠在產品介紹性的首次公開展出期間限制庫存承諾，以對早期銷售的成功做出快速反應
2.延期是推動精益發布策略發展的基本原理。領先公司越來越多地利用延期作為可以對客戶需要和真實市場需求做出快速反應的柔性運營的基本原理
3.可用的延期形式有時間延期和形式延期。時間延期的目的是從中央位置運送精確的產品數量來滿足特定的客戶要求。形式延期提供產品差別的柔性，即通過在獲得對新產品市場吸引力的認識之前對特性設計的保密以延遲需求
4.精益發布策略的應用是供應鏈系統在五個方面的核心競爭力推動的。這些方面包括合作關係、信息系統、測量系統、內部運營和外部運營——全都代表了公司供應鏈的策略、結構和流程
二十一、發佈之後的產品管理
A.發佈後的產品管理
1.產品生命週期模型
2.主要包括三個階段的工作：
* 新產品規劃（New Product Planning,NPP），這是一個為規劃活動和決策提供指導的創意流程
* 新產品導入（New Product Introduction,NPI），包括為計劃的執行提供背景信息，以及產品的實際開發過程和發佈過程
* 發佈後的產品管理（PLPM），指是的企業發佈產品和實現戰略目標之後，為了管理產品業務的各個方面而採取的行動
B.發揮職能團隊的作用
1.產品團隊就像（並且應該是）縮小版的跨職能行政領導團隊，團隊成員主要負責產品線的績效。產品團隊不會隨著項目的完成而解散，他們會伴隨整個產品或產品線的一生
C.審計發佈結果
1.優秀的產品管理離不開產品發佈後的監測，因為企業可以從中獲得大量有用信息
2.確保有專人負責發佈和發佈績效的評估工作；這項工作最好由審計人員來進行
3.發佈後的調查有幾個方面非常重要：
* 市場窗口的準確性
* 管理層對發佈活動的支持和鼓勵
* 企劃案各方面的有效性
* 銷售準備的有效性
* 跨職能協作
D.管理現有產品
1.評估績效並重新制定戰略
* 如何判斷產品所處的生命週期階段？最好的辦法之一就是參考產品的企劃案中的假設和預測
* 企劃案中的“可接受增長”是指在一定時間內，企業的季度收和利潤有了一定的增長
2.營銷組合
* 由於產品的業務情況受到內部和外部這麼多因素的影響，所以企業必須設計和執行一系列結構嚴謹的外向活動。這些活動都是營銷組合模型中的一部分
* 由四個主要方面組成，即4P：產品（Product）、價格（Price）、宣傳（Promotion）、投放（Place）
* 4P必須由不同的部門執行
E.產品績效維度
1.財務績效
* 產品經理和團隊必須密切關注產品的財務報告，尤其是損益表（P&L）
* 最關鍵的還是那些基本數據，包括出貨量、定價成本（有形產品）及毛利率
* 產品經理和團隊就可以根據已有計劃，分析產品當前的銷售、成本和利潤情況。另外，團隊還可以繪製產品的生命週期曲線
2.運營
* 產品經理及其團隊應該瞭解這些職能部門對產品成功的影響，它們包括供應鏈、人力資源管理、設施、法律法規、監管、執行和其他
* 必須瞭解它們的功能和影響
F.優化產品組合
1.往產品組合裡增加新產品或新元素是好的，但是必須提前制訂好規劃，確保企業可以對組合中的所有產品進行有效管理
2.企業領導可以通過以下方法來改善產品組合績效：
* 確保企業會（根據市場進度）定期採取措施以維持產品組合的均衡
* 瞭解處於不同生命階段的所有產品投資項目，確定每一階段所需的資源
3.產品組合工作領域模型
4.這一模型的內容要點包括：
* 1）新產品規劃和導入領域中的所有產品項目，會吸收資源，但是不會給企業帶來任何收入
* 2）發佈後的產品管理領域中的所有產品項目，都會給企業的組合帶來積極的收益
* 3）制定真正的決策。產品組合管理的內容不是隻有問題和分析投資和成果，還包括制定決策和觸發行動。組合決策需要與企業或部門戰略建立有力的聯繫。常見的問題包括：
* 規劃中的產品應該繼續還是取消
* 開發的中產品是否可以滿足企劃案中的目標
* 是否需要簡化目前處於增長階段的產品的運營支持結構
* 是否需要簡化或終止某條產品線
* 4）常見的篩選標準包括戰略匹配性、市場份額、市場潛力、企業能力、競爭地位，以及其他關鍵指標
G.下游產品戰略
1.萊維特：“生命週期概念最重要的價值之一……就是嘗試預測出產品在週期中的發展情況”
2.萊維特：“新產品開發人員甚至可以在產品正式發佈之前就開始規劃產品的生命週期；這對他們來說意義重大”
3.如果產品的可行性不高——如不能滿足市場需求，推動了競爭優勢，或者不能為企業帶來預期收益——那麼企業就應該採取行動了
4.下游產品決策：
* 為下游階段的產品制定投資決策時，一定要慎重考慮
* 企業經常會通過價格調整來引導消費者改變的購買行為或使用行為，或者引導他們轉向其他產品
* 宣傳活動的作用是增加市場對發展較慢的產品的需求
* 投放或渠道調整的作用是改善產品從誕生到使用的流通過程
二十二、通過管理創新悖論實現組織雙元化
A.引言
1.開發式創新是指完善和拓展現有知識，通過改善各個方面來推動漸進式創新；探索式創新是指開發新知識，通過實驗促進知識的演變和新生，為激進式創新創造更多條件
2.組織雙元化指的就是企業維持這兩種創新之間平衡的能力
B.創新的組織雙元化
1.開放式創新注重效率和收斂思維，目的是掌握企業現有能力，不斷改善產品供應；探索式創新則完全相反，主要依據實驗和發散思維來產生新的知識融合
C.創新悖論及管理
1.創新悖論及管理
二十三、常見的知識產權類型及其在產品開發流程中的應用
A.最常見的知識產權類型及其保護
1.專利
2.商業機密
4.商標
B.知識產權對產品開發的影響
1.尋找和審查具有潛在價值的發明
2.評估想法是否受到法律保護並申請保護
3.確定是否會侵犯他們的知識產權
4.繼續進入產品發佈階段
C.知識產權所有權及合資企業
1.為了確保自己的財產不被他們佔有，企業一般都會在僱傭合同和顧問合同中註明相關內容，包括所有由員工或顧問創作的發明或存在版權的作品（通常在工作期間創作）都屬於公司財產，以及在對上述知識產權進行審查期間，員工需要把所有與這些發明或作品相關的知識產權轉交給僱主或所有公司
D.商業機密和專利權之間的權衡
1.在目前這個快速發展的市場裡，新技術可能在兩三年內就過時了； 這樣的話就不值得花錢申請專利，只把它當作商業機密保護就可以了
2.如果這項新技術很容易被反向工程破解，那麼最好的保護還是申請專利，尤其當技術具有較高市場價值時
二十四、從傑出公司創新者中學到的
A.概覽
1.PDMA傑出公司創新者獎（Outstanding Corporate Innovator,OCI）
2.對於大多數獲獎者來說，創新已經變成了它們的企業戰略，是影響企業績效和成功的關鍵因素
B.獲獎者的共性與特徵
1.把創新作為企業戰略承諾
* 高級管理層的參與
* 專門的跨職能資源
* 在創新中實現職業前途
* 創新流程執行者確保最佳實踐
* 創新實踐的持續改善
* 風險投資
2.把創新戰略作為業務績效的主要推動力
3.用創新推動企業轉型/發展
4.開放式創新/協作開發
5.密切關注創新前端
6.全面的工具包
二十五、物品開發與服務開發的區別：PDMA CPAS研究性學習
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