如何建立一個高績效團隊？這是世界上所有主管都想知道的大哉問，尤其對於空降到組織中的新主管來說特別有難度。因為團隊成員對空降主管並不熟悉，或許還帶著些敵意，這對從外部被指派到組織中，肩負翻轉績效責任的新主管來說是完全正常的。
我曾任職於7個不同領域的產業，包括紳寶（SAAB）、日本安永（EY）顧問公司、可口可樂、戴爾計算機、聯想、阿迪達斯、海爾電器等頂尖企業，也多次「空降」到績效不佳的組織，被期待在短時間內產出顯著的成果。
在此分享我把剛接手的陌生團隊打造成高績效團隊的幾個原則與做法：
1. 提出清楚的願景
領導者的最重要的職責是「領導及引領團隊」，尤其是在前景未明的困境中。因為有了願景才有了方向，在這艘船上的每個人才會能知道要往哪個目標駛去。
要能提出清楚的願景，一開始就要先從宏觀的全球視野看問題的本質：「現在全球在發展什麼？」「現在民眾追求的是什麼？」「產業結構會慢慢呈現什麼樣的變化？」
多次描繪宏觀的情境，並且連結到自己公司的課題上，再回到宏觀情境去，反覆地執行。比如說：當我以新手身份進入了家電產業的冰箱部門，首先要做的事不是去看量販店的狀況，或是研究競爭商品，也不是查看公司內部的技術文獻，而是去思考社會趨勢的未來變化，從冰箱的定義開始分解，到冰箱在社會的存在意義，抽取出不僅技術和作用等知識，而是冰箱本身的核心價值，最後討論出來的產品很有可能不是一般人所認知的「冰箱」。
2. 勇於做出決策
除了提出願景之外，領導者還需要「做決策」。「做出正確的決策」不是個簡單的任務，這就是組織需要領導者的原因，而不是讓所有人都可以做決策，因為總是要有人對決策的後果負責。
雖然「提出願景」及「做決策」是領導者一上任就必須要做的事，但是如果你的角色是空降主管或是剛接手士氣低落的團隊，你肯定會面臨到非常多無法掌握的情況，常常手忙腳亂，無所適從。這時候必須勇敢決定是要把重點放在內部溝通協調、新流程的改造，或是新產品的開上……。每個人決定要先著手的重點或許不同，但最重要的是要激勵部門同事，讓他們能夠信任自己有能力反敗為勝。
3. 想辦法讓團隊「贏兩次」
空降主管要如何讓部門同事的態度從觀望或懷疑，轉為信任並且願意追隨自己，總是我到任新工作的第一個挑戰。我會先用一個簡單的原則來克服這個挑戰： 想辦法讓團隊「贏兩次」！
為什麼是贏「兩次」？因為在我的經驗中，贏一次可能是運氣好，如果要建立「一定能做到」的自信，讓團隊養成「贏的習慣」，並且擁有對勝利的渴望及達目標企圖心，二連勝是絕對必要的條件。
我剛轉職到Dell（戴爾計算機）時，擔任公共營業本部的本部長，這是一個以公家機關、學院、醫院為客戶的部門，也是Dell中唯一連續八季都虧損的部門。在我之前已經有五位業界老鳥，因為無法扭轉虧損而離職了。這個部門也被其他部門戲稱為「魯蛇軍團」，士氣非常低落。
帶領這樣一個處於低潮的團隊，要怎麼鼓舞士氣，帶領團隊拿下二連勝？：
和每位同事一對一面談
每次30分鐘，包括約聘的員工。每一次的面談都讓我很驚訝，因為有很多人從來都沒有跟高階主管交談過。透過一對一面談，可以讓每位同事和我相互瞭解彼此，我也能感受到每個人的不滿和焦慮。
在下次的面談中，我會提供上次面談後我思考過的策略主題及建議，也表達我會負責任的態度，消除同仁的疑慮及焦慮，進而建立起互相的信賴。
創造團隊專屬的「儀式」
在帶領DELL公共營業本部的時侯，我特地製作了一個隊旗，讓全體成員放射狀的簽上自己的名字，我們將營業目標寫上去，所有團隊成員都要寫上自己的名字及蓋上鮮紅色的手印，讓整個儀式有血書般的感覺。這樣子的方式可以說非常老派，但是還真的有辦法達到團隊認同的效果，讓士氣低落的團隊開始專注在我們的願景及戰略上，也充份體會到空降主管的決心及親和性。
我到Dell之後的第一季，就拿下了第一勝，帶領團隊達成了業績目標。但即使拿下了失敗八次後的歷史性勝利，我還是沒有太過誇獎部下。第二個季度也如我的預期，創造了超過目標的成績，這樣就拿下「二連勝」了。
過去連續八季都無法達目標公共營業本部，在二連勝之後才真正活了過來，建立了前所未有的信心，從「魯蛇軍團」變成「常勝軍團」，在持續的激勵之下仍然不斷的達標。後來這個部門陸續拿下了高能加速器研究機構（KEK）、日本防衛省的超級大案子，正式成為Dell全球最高績效的團隊之一，許多記錄至今仍未被打破。我也將部門暱稱改為「常笑軍團」，期許部下在勝利的氣氛下持續成長進步。
誰能想到原本完全不被看好，被稱為魯蛇的一群人，竟然能為組織創造這麼高的價值？要讓狀況不佳的團隊變成高績效的常勝軍團，領導者的第一步是讓團隊嚐到勝利的滋味，畢竟，勝利的滋味是會讓人上癮的。
在面對混沌未明的未來，的確有非常多的策略及戰術可以建立一個高績效團隊。但是要建構一個超強團隊，最重要的還是給予信心。「二連勝」所帶來的影響就像是小嬰兒從爬到走的過程，一旦會走兩步了，未來跑步就不會是難事了。
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