2018年俄羅斯世界盃激戰正酣。和大賽漸入高潮，大力神杯最終花落誰家的最大懸念相比，首次投入使用的視頻助理裁判(VAR)無疑成了貫穿本屆盃賽的話題焦點。從北京時間6月14日由東道主對陣亞洲勁旅沙特阿拉伯的揭幕戰開始，阿根廷名哨就因為兩度拒絕觀看VAR而站上風口浪尖，而後針對VAR強大的執法功能，另一種聲音也開始出現：既然VAR能搞定一切，那還要場上裁判幹嘛？
明眼人注意到：進入激烈的淘汰賽後，裁判似乎在有意識地彰顯自身在關鍵球判罰上的判斷力，而不是完全依賴VAR……但無論如何，怎樣合理地使用輔助機器，使其更好地為人所用，在確保比賽連貫性的同時，保證公平公正，並不那麼簡單。
其實，人與技術的結合不光體現在競技體育方面，在另一領域，也正開啟新紀元，那便是人機協作對於我們的工作以及未來員工隊伍的影響。說到這個話題，我們往往關注工作機會數量的增減，卻忽略了一個更為關鍵的問題——AI對我們工作內容產生了多大影響？
在回答這一問題之前，我們先看看國際領先企業的辦公室和銷售點已經因人工智能的到來，發生了怎樣的改變——
在日本，零售巨頭迅銷集團已經為其店員部署了基於AI技術的設備。該技術能夠提供有關庫存、訂單和退貨的實時數據，讓客服人員在掌握更多信息的情況下與客戶展開對話。
在美國，摩根士丹利正通過引進AI代理為其1.6萬名財務顧問的工作提供強有力的支持。通過了解客戶，智能顧問與員工持續開展互動，根據客戶不斷變化的財務狀況主動推薦一系列選項。如此一來，財務顧問就能在恰當的時間與客戶聯繫，並提供更加有效的建議。
在歐洲，萬豪酒店的TestBED項目正通過吸引初創企業在其酒店測試AI產品，提升客戶體驗。比利時某酒店的機器人Mario掌握了19種語言，並能幫助前臺工作人員為客人辦理入住。
人類通過與人工智能協作，正挖掘和創造更大的商業價值。埃森哲預計，人工智能有望在未來五年推動企業收入增長38%，這意味著全球企業屆時將新增4.8萬億美元的利潤。
不過，人工智能的饋贈可不是天上掉下的餡餅。要想實現價值最大化，讓新技術為人所用，企業需要重新設計工作，推動員工隊伍轉型，並進行大規模新技能培訓。我們將這三個大的方向細化成了10個小點，希望能夠幫助企業快速上手。
1.1 評估任務和技能
過去，我們常常以崗位作為開展工作的單元。但在人工智能時代，單一依靠崗位配置無法將人工的作用發揮到最大。畢竟許多AI系統仍無法完全自主運行，而是需要人類提供相當多的輸入和校準。
中國的一家汽車製造商就曾希望採用能夠分析海量客戶數據的系統，設計出客戶期望的各項汽車功能，但在實際操作中，系統提出的配置建議幾乎無法實現，不得不重新調整角色安排，讓員工對AI進行培訓，從而獲取更多切實可行的建議。
而美國製造商Dynamic Group的做法則要“聰明”得多。他們從任務和技能出發，通過採用可與員工協同工作的輕型機器人，對工作任務重新分配，流程效率翻了兩番，並減少浪費，讓員工擺脫了重複性工作。
1.2 創建新的角色
在智能化浪潮的大背景下，AI可賦能人類承擔更高價值的工作。因此，企業也需迎頭趕上，創建與之相適應的新工作角色。例如，操作型角色將向洞察驅動型角色轉變，單一技能角色需要成為多面手，多面手則需升級為專業人員。
隨著海量精確數據分析為員工提供更多洞察，工作也將變得愈發專業化。例如，消費品牌將越來越依賴AI聊天機器人開拓大眾市場，醫療衛生行業的AI代理則可能面臨照顧患者、安撫情緒的重任。它們都需要“人性化”培訓師告訴它們，如何在不同情境下表達恰當的語氣、幽默感和同理心。
1.3 將技能與新角色做好匹配
在新型智能化平臺中，企業內的角色分配往往會發生改變。比如，工程師不僅能夠專注修復故障，避免繁複的例行檢查，還能依靠相關數據預先解決問題，最終制定出更具創意的解決方案。
因此，公司應當完整梳理出其所面臨的新任務、新技能缺口和重新定義的角色，並將這些需求和當前員工隊伍的技能做好匹配，重新設計工作。
2.1 挖掘新型業務模式
員工的工作目標如何同企業的價值主張保持一致？採用新型業務模式，或可推動員工隊伍轉型。
運動服飾品牌阿迪達斯就通過SPEEDFACTORY實現了這種創新。這個極具前瞻性的小規模項目能根據特定市場的實際情況製造商品，從而滿足消費者對個性化產品的需求。藉助SPEEDFACTORY，製造商可在短短几天內完成定製鞋從設計到生產的全套流程，大大縮短了產品上市時間，而且實現了整個價值主張的轉型，通過差異化產品滿足日益挑剔的消費者。
更重要的是，該項目還需要組建由裁縫、工藝工程師和其他使用智能技術的員工所組成的高度專業化員工團隊。這需要在一系列互相重疊的生產步驟中，人機通力合作。
2.2 識別商機
不要簡單地將收益歸為利潤，而應當將節約的成本投資於未來的員工隊伍，推動新業務模式發展。
埃森哲通過將AI投資節省出來的60%資金投入到了培訓項目中。過去兩年內，埃森哲已經為成千上萬名被自動化取代的員工進行了再培訓。現在，這些員工已肩負起更高價值的工作，在某些情況下甚至還將使用AI和其他技術為客戶提供更出色的服務。
2.3 調整組織架構，提高敏捷性
正如一家印度電信公司的首席數字官所說: “作為一家人本企業，我們不僅會根據市場調研的結果採取行動，還在內部集思廣益，讓員工有機會充分利用自身創造力推動企業創新。”
隨著員工需要承擔的重複性任務減少、且開始參與一系列項目團隊，企業需要培育開放的文化來鼓勵嘗試，允許更多員工參與有可能改變他們工作環境和內容的決策。此外，企業必須重新設計流程和組織結構，實現項目團隊的靈活組建和拆分，從而使員工擺脫傳統的職能限制。
2.4 培育新的領導力DNA
人工智能時代，上下級的關係也可能被顛覆。隨著層級的弱化以及跨職能團隊的組建和拆分，領導者將與員工成為共創者和合作者。AI也能夠賦予一線員工更多決策權。想象一下，車間工作人員使用的平板電腦能夠提供實時數據、洞察和培訓，領導力不再為某個層級所特有，各個層級都需要培育領導者。
3.1
對有待培養的技能做優先級排序據埃森哲調研，企業高管將下列五項評為未來三年間最重要的技能：資源管理能力、領導力、溝通能力、解決複雜問題的能力，以及判斷/決策能力。
要取得持續的成功，關鍵在於“培育”負責任的AI，確保數據和系統能夠獲得公平、 透明和負責的管理。這就要求培訓計劃涵蓋各類內容，從監管要求到人和機器的道德行為，再到業務活動。
3.2 針對不同層次的意願和技能水平進行培訓
定製適合各種員工“起點”的計劃至關重要。公司需要為其員工團隊的技能水平和意願分級，並據此定製新技能培訓項目。
3.3 藉助數字化手段提供全新學習體驗
如今，虛擬現實和增強現實等數字學習方法可以提供逼真的情景模擬，幫助工作人員掌握新型人工作業任務，從而與智能機器開展合作。比如在德國工業巨頭蒂森克虜伯，電梯技術人員就配備了增強現實耳機，方便其向行業專家諮詢問題。
而在沃爾瑪，員工正在其培訓學院使用Oculus Rift虛擬現實頭戴設備接受培訓，以便體驗各類現實場景並作出響應。假設賣場的第三通道有液體撒到地上，指導者和同組其他受訓者可以通過員工的眼睛，遠程觀看處理過程並提供反饋。
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