沒有人永遠甘心看別人吃肉自己啃骨頭，雄心勃勃的華為更是如此。其實，從1998年開始，華為就把觸角探向世界的核心市場歐美。
進入歐美也是先從邊緣做起。1998年就奔赴莫斯科開拓市場的李傑：“剛到莫斯科，就馬不停蹄把俄羅斯的每一個地區都跑了一遍，競爭對手滑雪、和家人團聚的時間都用來攻取陣地。但是，1998年一無所獲。1999年還是一無所獲。但堅持了下來，並告訴大家，華為還在。”鍥而不捨的堅持讓華為最終有了收穫。雖然第一單合同只有38美金，但到2001年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署了上千萬美元的GSM設備供應合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸幹線的訂單。到2003年，華為在獨聯體國家的銷售額超過3億美元，位居獨聯體市場國際大型設備供應商的前列。
東歐、南歐相繼打開市場後，華為開始挺進西歐、北美，並把歐洲地區部的中心設在巴黎。
從非洲轉戰歐洲的鄧濤已經升任公司副總裁，他告訴記者，剛開始的確艱難。當初，華為歐洲地區部只有兩個人，連運營商的門都進不去。因為歐洲人認為中國只能生產廉價的鞋子，對中國人能生產高科技產品聞所未聞。比如前些年華為參加戛納電信展，法國電視臺的報道題目竟然是：“中國居然也有3G技術？”充滿了懷疑和不屑。
後來，華為動了腦筋，推華為品牌，先讓客戶瞭解中國。於是他們印製了反映中國建設成就和美麗風光的精美畫冊送給客戶，又通過各種渠道，把客戶請到國內，安排的參觀線路是北京—上海—深圳，向客戶展示中國改革開放後的巨大變化，展示華為的規模和實力。這樣逐步改變了客戶對中國和華為的認識。
當時法國第一個吃螃蟹的電信公司採用華為設備後，法國一些媒體覺得不可思議，要求到華為採訪。結果一位法國記者到華為採訪後，連北京都沒去就馬上回國，趕寫了一篇“驚世駭俗”的文章，告誡歐洲的電信製造企業：你們會受到這家中國企業的嚴峻挑戰。
後來鄧濤總結出來一條重要經驗：與外國跨國公司比，中國企業絕不僅僅有劣勢，同樣有非常明顯的優勢。比如，歐洲企業普遍反應較慢，用戶提出一個修改建議，他們往往要一年甚至一年半才能改進。而華為，只要用戶有需求，總是加班加點，快速反應。一個要一年才改進，一個只要一個月就能改進，優勢自然體現出來了。而且中國人特別勤奮，這在國外已經出了名，效率當然也會高了。
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