“‘中國李寧’形成獨立產品線生意，需要時間”、“我們要改造的東西很多，渠道、產品和運營都要改造”、“南區做得不好，接軌市場或對標競品，差得很遠”……
8月13日中期業績發佈，李寧回答提問，不迴避、也不遮掩，他領導的公司，已走出陰霾，創出新高：2018年上半年，營收47.13億元，毛利22.94億元，均超2010年的峰值，賬上現金27億，接近8年前的2倍，預計全年增長15%，首次達到百億規模。
6年前，李寧公司啟動轉型，收入一度下降4成，一年報虧20億，商業上，成功實現困境反轉的案例，非常有限，李寧領導的李寧，歷時3年半，業績全面復甦，成為幸運的少數。
體操冠軍出身的李寧，如何騰挪起躍實現翻盤的？站在新起點，李寧公司又迎來怎樣的機會？
教科書式的拯救
大眾印象中，溫厚的體操王子，不是一個生意人，這是誤解。
2014年底，李寧出任代理總裁，接手一線運營，局面棘手：連虧3年，現金“留血不止”，資產負債表岌岌可危；資本市場看空，配股融資的定價，只有2.6港元，股價跌到10年最低，不足高峰期1/10。
扭虧為盈是第一急務，又談何容易？
2014年，淨虧損7.81億，行業告別高增長，競爭激烈，2015年，李寧收入增長11%，毛利增加4.75億，扣除銷售相關的運營、物流支出，僅增加2.5億左右收益，自然增長填平鉅虧，不可能。
李寧毅然決定，出售紅雙喜股權，加之壞賬撥備轉回，獲得2.38億收益，但是，尚缺整整3個億，哪裡來？
答案是，嚴格的成本控制。
對照費用支出細目，可以清楚看到，相比上年，2015年的廣告及市場推廣費用下降2.11億元，出差成本、管理諮詢等運營費用硬壓9600萬。策略執行得非常徹底，香港召開的業績發佈會，即從香格里拉酒店，挪到中環一棟寫字樓的會議室，延續至今。
過往3年多，在李寧治下，成本意識貫徹始終，相對有彈性的營銷支出、管理諮詢和業務招待費用，一直嚴格控制，始終未超2014年的水平，由於業務持續增長，費用佔比大幅減少，以廣告及市場推廣開支為例，2014年佔比19.3%，2018年上半年只有10.5%。
節流空間終究有限，盈利後，改進重點轉向內部運營。
以人力資源為例，工資薪酬總額溫和上漲，人均產出的增長迅猛。2014年，僱員總數3735名（總部2158名，其餘為附屬銷售公司），人均產值180萬，2017年，僱員總數2182人（總部2008名），人均產值高達408萬，營收連漲三年，僱員人數卻在減少，直到2018年6月，總部人員規模才趕上2014年。
有鑑於當年的庫存之類，李寧主政後，格外關注資產效率指標，尤其庫存和應收賬款。
過去3年半，公司收入規模上升約50%，存貨絕對值從14.18億下降到12.94億，存貨結構大為改善，“6個月以下的新品”佔比，從57%提高到69%，“12個月以上”的存貨佔比，從24%下降到11%；應收賬款絕對規模，也由18.39億下降到14.41億，“90天以下”的應收款從54%上升到61%。
絕對值的大幅縮減，助推資產效率指標持續向上。平均存貨週轉期，由109天降到83天，應收賬款週轉天數從71天下降為42天，現金週轉期由96天縮短到45天，通俗地說，從花錢購買原材料到出售成品回收現金，以前超過三個月，現在一個半月就可以。
值得一提的是，李寧的資產運營效率一度遠遠落後安踏，如今，存貨週轉速度相當（安踏83天），現金週轉速度上，甚至略勝一籌（安踏為69天），
管住了存貨和應收賬款，收入增長的每分錢，全部轉為真金白銀，而不只是賬面富貴。最直接的體現是“淨現金”（現金及等價物+短期存款+理財產品-借貸），2014年，公司淨現金為-1.05億，2018年上半年，已飆漲至30.52億，公司沒有一分錢的貸款。
過去42個月，李寧公司體量穩健增長，談不上快速，但是，運營高效、健康，如同一個人的體量上升，增加的全是肌肉，結構的變化，行動就前所未有的輕盈，這與2008年北京奧運後的那輪增長，有著本質的不同。這部分解釋了股價的表現，3年多來，市值上漲了2倍有餘。
在大眾眼中，李寧或許不是典型的商人，但是，嚴厲的成本意識、有效的運營管控，李寧拯救李寧的行動，好比他當年賽場的體操動作，張弛有度，到位規範，表現都是堪稱教科書式。
關鍵時點的先手優勢
2018年3月，就代理總裁來的表現，李寧做過自我評價，坦誠成績主要來自效率優化，轉型並未結束，“5.8%的淨利潤率我覺得很低，效率不行，有很多空間要改善，也說明我們模型有問題。”
8月的中報發佈，多數時間，他同樣表情嚴肅，提及要改進的地方比成績多。
就公司而言，要解決的首先是增速，2015-2017年，收入同比增長分別是17%、13%、11%，（紅雙喜業務不再納入報表，壓低了核心業務的實際增速），更重要的指標，則是淨利潤率，目前只有5.7%，遠低於理想水平。
至少在趨勢上，形勢正朝李寧有利的方向演變：2018年全年預計增長15%，營收重現加速跡象，增加的營銷預算後續也會形成助力；盈虧平衡後，淨利潤率正處於爬坡狀態，以經營利潤率指標為例，2016為4.8%，2017年為5%，上半年達到6.2%，下半年會進一步攀升，雖然，大量投資新成長業務，客觀上壓制了利潤率的表現。
顯然，業績全面復甦的李寧，站到了一個全新的起點，尤其從長期的視角，可以發現，除了強勁的資產負債表，他擁有不少的“先手優勢”：
01領先的主品牌
2018年，李寧將是中國體育界“唯二”的百億級國產品牌。要說明的是，外界多以李寧、安踏兩家公司的營收指標，代以兩個品牌規模比較，這誇大了品牌的實力差距。FILA等非母品牌的業務，已佔安踏集團營收的三四成，以此推算，“李寧”、“安踏”核心主品牌的業務規模，體量上差距有限。
難能可貴的是，“李寧”具有中國本土運動品牌罕見的溢價能力，這是品牌護城河的真正實力體現。
目前，國內運動品牌，在中高端價位段能實現穩定商業化規模的，只有李寧，比如，韋德之道6基礎款的價格是1099元，巴黎時裝週亮相的“烈駿ACE”定價999元。李寧本人在回應《21CBR》提問時，也格外強調“未來絕對不會陷入價格競爭的泥潭。”
烈駿ACE男子跑鞋
02專業的品類優勢
專業運動是李寧產品的基調與定位，核心品類在零售流水的佔比，達到96%，其中跑步佔28%，訓練22%，籃球23%，運動時尚23%，這意味著，核心品類均是20億以上的生意，已站穩腳跟，且均保持20%以上增速。籃球這樣的重要品類，佔據著CBA、詹姆斯·韋德等核心體育資源，且研發投入也在快速增長。
相對時尚行業，主打功能性的專業運動品類，需求更穩定，生意更穩健，這都會增強未來業績的可持續性。
03進化的零售能力
轉型以來，李寧一直以產品力和效率為核心，以建立符合零售效率的“精準+快速”經營模式，採用訂單精準化策略，完善店鋪分級管理，存貨週轉速度等指標的迅速改善，體現了零售能力的進化。
即便現在，李寧的零售渠道和運營，一直處於動態調整的常新狀態，比如，店鋪方面，根據購買習慣、商圈聚集、租金價格等不斷優勝劣汰，2018年上半年，即調整超過300多個店鋪；獨立組建的南區團隊，開始根據中國南方市場的特點，針對性地進行產品設計、組貨、折扣等精細化管理。這種不計繁複、低調紮實的努力，會有效保障業務的平穩擴張。
04鮮明的年輕氣質
年輕人群是體育生意的關鍵。從紐約的“悟道”，到備受關注的“中國李寧”，2018年以來，多場營銷活動成功“刷屏”，昭示28年的體育品牌，正以一種全新的氣質迴歸年輕人的主流視野。向95後、00後的年輕人群滲透方面，李寧慢慢有了感覺，這是其他本土運動品牌都未有的。
年輕化戰略漸入佳境，紅利收穫也已起步，比如，“悟道”等時尚產品線，助推了上半年服裝分部的增幅達到30.7%，“中國李寧”發力，相信也會體現在下半年。
狀態全面回升的李寧公司，正大力投資有成長性業務，促進旗下品牌組合的多元化，重點發力童裝業務“李寧YOUNG”以及合作品牌Danskin，前者已覆蓋29個省份，共有店鋪631間；Danskin則定位為高端女子時尚運動品牌，以一線城市發展為主，循序漸進，預計2018年會發展至15-20家店鋪。
宏觀上看，中國體育用品行業已進入“淘汰賽”，市場集中度正不斷提升，以在港上市的4家體育用品公司為例，呈現出“強者恆強”的態勢。2013-2017年，李寧營收增長超過70%,安踏實現倍增，361度增長44%，特步是17.7%。
可預見的將來，中國本土體育用品的市場份額，會持續向頭部企業聚集。而日本等國的消費研究表明，經濟越發展，民眾消費取向的本土意識越強，未來，贏家的獎賞將格外豐厚。
在這樣關鍵的時間窗口，李寧公司的業績重回歷史高點，且在年輕化、品牌力、專業品類等多個關鍵維度，成功卡位，就格外有價值。這或許能解釋，如此充裕的現金儲備下，李寧一直堅持不派息的原因。
“我們不是做工廠的，關鍵是將品牌做到更有價值，走價值競爭的經營策略。對品牌、研發、市場營銷會加大投入，不會因為某一項投入減少而保留資金，而是要努力開拓新生意機會和空間。”李寧這樣告訴《21CBR》。
或許，沒有任何人，會比他這樣一個世界冠軍更理解，第一和第二的差別。
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