勝任力模型簡單的說就是人才標準的集合。
勝任力模型的最早可追溯到“科學管理之父”Taylor 對科學管理的研究,當時稱之為“管理勝任特徵運動”(Management Competencies Movement) 。1973 年，McClelland (1973) 發表了“測量勝任特徵而不是智力” (Testing for Competency Rather Than for Intelligence) 一文，掀起了研究勝任特徵的熱潮。
此後，人們在差異心理學、教育與行為學、工業與組織心理學等領域對勝任特徵進行了大量的理論和實證研究,取得了較為豐富的研究成果。諮詢領域在20世紀初開始運用理論研究的成果，在實踐中不斷探索。勝任力模型之所以可以成為人才管理的主要內容之一，是因為在企業管理的實踐中，人才標準是所有人力資源管理工作的起點。
人力資源很多工作都離不開人才標準，例如，企業在招聘過程中， HR會通過編制崗位說明書的要求來做為招聘的要求，否則招聘就無標準可依照。
越來越多的企業構建勝任力模型，是因為企業經常遇到這樣的挑戰，他們必須回答“我們到底需要什麼樣的人”這個問題：在核心崗位或者是市場上新興的崗位的招聘上，很難找到匹配的人員的到崗；企業往往在關鍵崗位人員招聘投入了巨大的時間和精力，背景、資歷閃閃發光的候選人到崗後根本就不能勝任崗位的要求；每年投入幾百萬的培訓預算，學習發展項目做得轟轟烈烈，最後還是無人可用，培訓的效果根本無從體現。企業到底需要什麼樣的人，把人培養成什麼樣，給哪些人什麼樣激勵，才能留用人才，是一個看似簡單，卻關鍵的企業管理命題。
勝任力模型的構建在諮詢公司並不算是新興的業務。筆者從08年進入諮詢行業以來，對該項業務的發展進行過長期的追蹤和研究，發現該項業務的發展經歷了三個階段的演變：
1、探索期
20世紀初期開始，外資諮詢公司開始在全球開展勝任力模型構建諮詢業務，所以很多大型的外資公司總部基本上都是有勝任力模型的，外資分支機構進入中國市場後，需要對總部的模型進行修訂，本土化，這成為外資諮詢公司在中國的勝任力模型構建的第一筆諮詢業務。大型的國企也在聘請外資諮詢公司或者是聯合一些有著學術背景的本土諮詢公司，構建企業關鍵人才的勝任力模型。當時諮詢公司主要客戶群體是全球500強企業，行業標杆客戶。
他們具有共同的特點是發展規模比較大，快速，管理複雜程度高，同樣面臨著企業發展轉型，對於人才管理工作科學化的需求非常重視和緊迫。這個時期建模的方法論和過程還是一個理論聯繫實際，不斷探索和修正的過程。
勝任力模型的構建方法論還是依照心理學的科學研究的方法，通過大量的調研和數據的分析來形成企業的模型，建模的週期和過程還是比較漫長和嚴謹，不同諮詢公司之間還沒有形成統一的範式，企業內部也沒有足夠的專業能力進行內部模型的構建。
2、成熟期
隨著企業經濟的快速發展，越來越多的民營企業 開始發展壯大，企業在管理中的成熟度越來越高，面臨的人才發展的問題也越來越復和多元化，客戶群體開始逐漸壯大，外資、民營、國企越來越多的企業開始尋求第三方的資源構建勝任力模型。除了外資的諮詢公司，也越來越多的本土諮詢公司在權威的理論基礎指導下不斷摸索和實踐，形成了較強的專業和業務能力。
部分諮詢公司在該項業務上形成了規模效應，在該領域內形成了獨特的方法論。勝任力模型構建的範式初步形成並開始有些變化。建模不再僅僅依存心理學研究的範式，一些簡化的方式也在出現，例如，通過解讀崗位說明書，從諮詢公司數據庫中抽取指標形成模型，甚至有一些企業的部分崗位直接採用數據庫中的通用模型。一些民營公司開始嘗試引入專業人士或者是內部構建勝任力模型。一些企業開始關注勝任力模型的推廣和應用層面，勝任力模型的測評領域的業務開始增長，勝任力模型與測評工具之間的匹配的話題開始被頻頻提起和關注。
3、調整期
VUCA時代的到來，企業在業務和人才管理中更加密集的遭遇挑戰和困難，越來越多不同類型的企業開始進行關注人才管理，採購勝任力模型的諮詢業務。勝任力模型的構建不僅僅聚焦於企業轉型期，而是在企業發展的各個階段發揮重要作用，例如：互聯網公司，人工智能等企業，小微金融創業公司等在企業的創始期就開始未雨綢繆，進行人才管理的規劃，搭建企業勝任力模型。
企業對在建模週期上的容忍時間更短，更傾向於採用短、平、快的方式構建模型，方式上更傾向於參考第三方公司大數據的結論和經驗。企業內部更傾向於內部為主導構建勝任力模型，雖然受制於內部模型構建的方法論和專業能力，但是通過第三方賦能、雙方合作的方式來構建勝任力模型是未來的發展趨勢。
此外，企業更加關注勝任力模型的落地和應用，這成為企業非常迫切的需求和期望。但是現實根據筆者多年諮詢工作中的觀察和了解，勝任力模型真正能夠充分應用，完全內化、與企業人力資源管理體系融為一體的情況非常少，勝任力模型並沒有“勝任”或發揮其該有的功效， 從勝任力模型構建到應用都存在一些誤區：
企業在勝任力模型構建中存在哪些誤區
1、只“多”不“少”
很多企業其實很早就構建了模型，但是一直沒有用，筆者通過項目的調研發現，很多企業的模型非常複雜，對管理者的要求有十幾項，對普通的員工的要求按照二級指標來算也有十幾項。當所有的能力項都重要的時候，根本就沒有辦法識別區分差異性勝任能力了。
心理學中的認知原理，一個人的認知範圍是7+/-2， 當數據量過大的時候，一般人會忽略很多信息，根本難以記憶。所以勝任力模型一定要抓取差異性的能力指標，筆者在建模過程中，常會建議客戶採用問卷調研的方式進行重要性排序和篩選。
2、只“繁”不“簡
很多集團企業在不斷的更新模型過程中一直在做加法，模型的指標越來越多，描述越來越拗口。在實際的使用過程中模型應該是簡單，好記，朗朗上口的。有些專業公司會將勝任力模型和評估模型區分開來，評估模型主要用於應用，勝任模型為人才發展提供方向性指引。勝任力模型其實是企業的共同語言，最後是要企業內部的人看的懂，明白，認可的。
筆者服務過一家外資的零售企業，母公司的勝任力模型不適應中國市場情況，對模型進行了優化之後，將原有的8個模型指標縮減到4條，將勝任力模型的描述簡化，讓門店的普通員工都看的懂明白，能夠符合中國和業務的情境。用CEO的話來說，就是掛在門店，最基層的員工和普通顧客都能看的懂就行了。
3、只“建”不“用”
很多企業非常重視模型構建的過程，但是模型構建完工作就結束了，勝任力模型只偶爾在彙報材料中出現，豈不知彙報完才是勝任力模型工作的開始。筆者服務的一家知名房地產公司在建模結束之後，開始落實在招聘，培訓，績效，薪酬各個人力資源的環節，比如，他們的銷售崗位的勝任力模型就被很好的應用在招聘領域中，第三方的勝任力模型交付之後，他們召集各區域的BP對勝任力模型進行宣導和應用的探討，勝任力模型對接招聘的測評工具，並且落實了面試題庫，為了進一步讓BP掌握 應用的技巧，結合模型以及招聘面試題庫，進行招聘技巧的集訓，加強模型的使用技巧。切實將模型應用到實際的招聘工作中，讓這些勝任力標準真的成為招聘決策的標準。
一家汽車企業，在建模之後的5年裡，堅持在公眾號上用平實的語言和案例，分解和講述每個能力素質項。 這些都是企業堅持應用模型的典範。 勝任力模型真正的意義在於區別一般人才和優秀人才，可以幫助企業選拔，培養，激勵，留用優秀的人才。 而企業在實際運作過程中只有做到以下的標準才可以把勝任力模型的功效最大化。
勝任力模型的“勝任力”包括以下幾個方面：
1、通識化
勝任力模型到底是什麼，有什麼作用，對於企業人才管理有什麼影響，怎麼使用其實是企業每個員工都應該能夠回答的問題，至少企業的管理者是必須瞭解的。很多企業勝任力模型推廣難，是因為管理者作為模型的主要應用者都不太清楚，他們依舊按照自己的原則和標準來選拔團隊的人才，帶有自己的非常主觀的標準和管理特點。
在人才管理的項目和工作中，業務部門的管理者不能充分認識到該項工作的重要意義，很多時候就會存在“兩張皮”，公司推廣一套標準，管理人員用另外一套，造成勝任力標準始終無法落地。筆者服務的有些企業通過每年讓管理者參與外部高端人才招聘，內部人才選拔，盤點等項目，擔任考官，不斷接受面試官培訓，使用評分標準打分等方式，讓管理者在這個應用的過程中不斷的強化標準的概念，不斷植入關於人才標準的應用場景，從而使勝任力標準的應用得到廣泛的推廣。
2、常態化
勝任力模型是人才標準，人才標準的宣導，應用應該是常態化的。很多企業的勝任力模型只在一個單一的項目中使用，進行幾次的彙報和宣導，但是缺乏長期的使用；有些企業頻繁的更換勝任力標準，也會造成勝任力標準缺乏生根的土壤，在企業內部缺乏公信力。人才標準要與人才的選拔，測評結合起來，人才標準是什麼，就測什麼，測評工具要與勝任力標準協同起來；人才標準的常態化的前提就是相對穩定和一致性。
筆者服務過的能源公司，集團的人才標準是統一的，分子公司必須遵守，但是分子公司可以在此基礎上細化，在使用上有一定的靈活度，可以採用不同的測評工具和方式；每年員工的崗位勝任力的評價是作為常態化的評價，是作為上崗標準，與定級定薪是結合在一起的。因此該企業的勝任力標準是得到廣泛認同和充分使用的。
3、營銷化
勝任力模型同企業內部其他所有的體系化和標準化工作一樣，都是違背企業員工固化的思維和習慣，在短期內，甚至會降低人才管理工作的效率，但是長期對於人才管理工作有正面的促進作用。企業越大，分佈越廣，勝任力模型的推廣工作就越困難。很多企業採用粘貼海報，開會宣導、群發郵件等方式來促使大家瞭解模型，但是很多模型優化諮詢項目中，我們問到管理者或者是員工對於已存在模型的瞭解，結果不盡如人意。
為什麼不換一個思路，如果把勝任力模型當成一個理念和好的產品推給客戶，那我們還會採用這樣傳統和單一的傳播方式嗎？很多互聯網企業通過一些主題的團隊建設活動，發起一些公益主題等各種方式傳播企業的勝任力，往往起到很好地效果。不同的行業，企業員工的構成不同，傳播和讓對方接納認可的方式也應該不同，如果用營銷的理念來傳播勝任力模型才會真正用心去研究用戶/客戶的特點，持續的吸引員工接納新的理念。
4、科學化
很多企業內部構建勝任力模型，其實這是一件非常好的事情。這說明企業人力資源從業者的專業化能力在不斷提升，但是也會存在一些風險，當企業內部人力資源從業者對於勝任力模型構建的原理，方法論，過程，結果，應用等還沒有特別深入的瞭解之前，勝任力模型構建在企業內部使用，可能會誤導企業的人才管理方向，導致不合適的人才流入公司。因此模型的構建需要經過專業的培訓和訓練，並且對於建模過程中科學化的探索。
筆者服務的一家金融公司，模型構建後每兩年就會對模型進行優化和驗證，每年筆者也會單獨接到企業希望驗證模型的需求，模型是否真實地選拔，培養和留用了優秀的人才，這是需要持續的追蹤，採用科學的方法進行不斷驗證的，因此模型的科學性是勝任力模型有效的最重要的因素之一。 筆者也期望專業公司能夠越來越關注勝任力模型“後”市場，關注模型的賦能，落地，應用的業務，解決“最後一公里”的問題。
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