我頗遇到過一些氣壯山河、愛懟老闆的同事，像我年輕時一樣。我發現自己還挺偏愛這種敢說話的類型。
因為，一個人能企及的最高的高度，就是自己的高度——領導再高明，也總有盲區。一個想法丟出去，如果全是佛系贊同，沒人參贊建言，讓人挺心慌的。
而堅持己見的人，肯將「做事」的優先級置於「做人」之上。還沒被磨平稜角，為了辨明優劣曲直，不輕言服從妥協。
然而，過猶不及。每一次與人衝突，都如同釘下一枚釘子，即使拔出，痕跡猶在。彼此心裡坑坑窪窪的，很難心無芥蒂地並肩作戰。
想給你講講，我以前在麥肯錫懟老闆的一樁蠢事（真的，蠢出一定高度，恨不得假裝沒發生過）。
懟老闆不一定錯，而未經思考的懟，一定錯！
1
蠢出高度的懟老闆往事
十多年前，我是麥肯錫二年級的商業分析師，正在做一個重型工業設備的市場戰略和併購項目。當時，我已經過了初入職場的生澀期。像一隻熟悉了環境的小貓，從大衣櫃底下鑽了出來，神氣活現地走來走去，時不時要傲嬌地喵喵兩聲。
項目中期，領導們飛到首爾去見客戶，會後，項目經理電話我——我們在彙報裡說，這種設備的中國市場價格去年有所下降；但客戶表示「沒有這個印象」。
他讓我「趕快給幾個經銷商打電話，確認一下」。
我立刻反駁他說：
這種設備有柴油的、電動的，有載重3噸的、5噸的甚至10噸的，有原裝進口、OEM和本土品牌的……不同季節、不同地區的價格也會波動。我沒法「快速確認一下」。
而且，經銷商是我們寶貴的信息資源，後續免不了麻煩他們；人家也很忙，我不想貿然打擾，問出不夠專業的問題。
我自認有理有據，建議「選取幾個有代表性的型號，等你回來討論一下」。項目經理快要起飛，不及細論，堅持我先去確認。
年輕氣盛的我，一個電話打給了項目上的副董事，然後趕在項目經理關機前，得意洋洋地回覆他，「某某某也同意我今天先不做」。
我估計項目經理坐在機上，心裡有一千頭羊駝飛奔而過，不知道有沒有憋出內傷。
如果有時光穿梭機，我很願意回去給年輕的自己一頓胖揍。
2
懟老闆之前，先問自己五個問題
1、我就一定正確嗎？
那時的我，深信自己正確。
其實，諮詢新手很容易出現這種「過度分析」的傾向，什麼都想非常系統細緻地研究一番。公司教了十八般華麗武藝，好像總捨不得不用一下。
時至今日，我也會選擇很快問一圈熟悉這個市場的人「大致的印象」，以判斷這個分析是否值得花時間，應該做得多深、多細。
而且，被客戶挑戰「事實錯誤」，在麥肯錫算挺嚴重的，反應速度寧快勿慢。
這個見識，我當時確實沒有。很久以後，在互聯網行業才多少適應「挽起袖子去做，通過反饋迭代」的方式。
有時候我們自以為真理在握，卻看不到當時視野的侷限。而老闆畢竟是老闆，閱歷通常會更豐富一些。
2、這是必爭之處嗎？
退一步說，若我有道理，那麼按老闆意思做，後果會有多嚴重，是否一定值得堅持己見到這個程度？
後來我剛開始做互聯網運營時，經常與產品經理意見相左，大到首頁運營位的佈局，小到LOGO要不要用漸變色，兩方時不時相持不下。
我很煩惱，跑去請教朋友，一個有近十年BAT經驗的資深運營：“是因為我的意見不專業或者溝通方式不對，還是他天生驕傲不願理我？”
朋友聽我訴苦一小時，沒有正面回答。他平靜地說：“我們昨天發了App新版，群裡七嘴八舌幾十條意見，我只說了一點，於是產品和開發決定加班先解決這個點。”
“什麼點呢？”我不由好奇地問。
“新用戶註冊時，圖片驗證碼的分辨率較低，造成用戶反覆多次輸錯，就放棄註冊了。”產品經理重視這個問題，因為它影響用戶使用流程的閉環。至於頁面佈局、LOGO顏色，對體驗固然有影響，但不夠重要。
“你要打必須要打的仗”，朋友說。
我懂了。
即使我的意見有幾分道理，但是，這真的重要嗎？非如此不可嗎？處處要求、處處堅持，容易讓人覺得糾纏細枝末節、合作起來費勁兒。回到十多年前，如果我「快速打擾幾個經銷商」，即使勞而無功，也無非多花了一兩小時，無非需要對經銷商大叔們加倍客氣一些。換言之，後果不嚴重。
英文有句話叫「choose your battles wisely」，直譯為「聰明地選擇打什麼仗」。
不要做槓精，要槓得少而精！
3、我該服從大局嗎？
在亞馬遜工作時，有14條「領導力準則」，就是提倡的企業文化。其中一條叫「Disagree and Commit」，意思是說敢於說不，但是一旦決定形成，就尊重決定併為之全力以赴。
我覺得這是一條完美詮釋「職業精神」的準則。獨立思考，不輕信、不盲從；然而，能夠服從大局。
戰士想法多，不是壞事，不想當將軍的兵，不是好兵；但是每個兵不按照自己打法就不肯進擊，這仗還怎麼打下去？
在我明確地提出建議後，領導明確地沒有接受，我應該如何選擇呢？又有哪個老闆不喜歡執行力強的下屬呢？
4、我必須越級投訴（或者引入其他第三方嗎）？
這些年，陸續有幾位小夥伴向我越級投訴ta的領導，我會問ta四個問題：
第一，你和領導的矛盾，是較為嚴重的問題嗎？
如果不是，江湖流傳的就是，這個孩子會為小事越級投訴。哪個領導還敢收你？（職場上並沒有完全不透風的牆，是為口碑）。
第二，你和領導誰對組織更重要？
儘管領導不完美，但ta通常承擔了更為重要的責任、有更強大的技能，領導的領導更願意保護誰的積極性？
第三，你和領導誰對你想去的部門更重要？
換個部門，你是要重新學起的新人，即使有人力編制，通常不難招到；而兩個部門的領導將來抬頭不見低頭見，還常常要配合協作。
那麼，你是否值得那個部門為你得罪人？
第四，你現在的崗位、領導，綜合來看是否還不錯？
ta儘管不完美，你能從ta這兒繼續學東西嗎？這個崗位，無論是實質內容還是品牌職銜，對你的職業發展有幫助嗎？
問完，通常我建議小夥伴冷靜一下，我也會三緘其口。如果還是希望離崗，不要和自己的老闆鬧僵，在合適的時機，以類似「職業發展目標」這樣的理由尋求機會。
回到十多年前，項目經理正在三頭六臂地隆隆推進著工作，是難以取代的重要角色。即使當時領導的領導性格溫和，對我讓步，也不是職場的常態。
如果矛盾如果激化到必須取捨，別人不會站在我這一邊。
5、我想過ta的感受嗎？
懟老闆這事發生後，我向同在麥肯錫的朋友說起。她這樣問我，你想過他的感受嗎？
當時，這個經理同時在麥肯錫開著五六個項目，是當年全球前十「大單」，甚至成立了一個專門協調這五六個項目的項目。簡言之，備受關注，人人累到臉色發青。
這也是他第一次擔任項目經理的角色，也在學習中。等我自己見習項目經理以後，才充分體會這種不易。
就像一個新手司機，剎車油門路況行人路線導航紅燈綠燈前車後車白線黃線實線虛線……事事需要關注，事事需要妥貼，必須開一陣子才會嫻熟。
我們習慣視領導為強者，其實領導有時候是很苦逼的一種角色。
每個人在職場上，都不會永遠駕輕就熟。那麼我作為下屬、團隊，能否換個更supportive的態度，助他一臂之力，而不是添亂添堵呢？
當我們自己遇到這樣的時刻，我們又希望別人苛求批評還是支持理解呢？
3
珍惜肯跟你講道理的人
總結一下，懟老闆不一定錯。腦子明白的老闆，都懂得獨立思考的團隊成員的價值。
而未經思考的懟，一定錯。所以，懟之前，可以先問自己5個問題：
4、我必須越級報告嗎？
5、我想過ta的感受嗎？
這其中有理性的利弊權衡，也有感性的理解體諒。如果思考後依然覺得需要懟，我也就不攔著你了。
而在這個事件中，我最大的收穫是——
職場上遇到幾個肯講這些道理給你聽的人，是多麼幸運。
我們早年的學校教育，注重具體知識，卻比較少有方法、規則、人情世故。如何知人用人、處世做事，許多靠自己的觀察領悟與良師益友的言傳身教。
如果職業生涯早期，遇到企業文化好、行事有章法的公司，或者幾個又明理又肯教的同事，一生受益。
此事發生後，有相當長一段時間，我總認為自己對，在某個深夜，就著紅酒，向兩個朋友吐槽。而他倆不約而同地、直言不諱地，反問我一大堆問題，指出我一大堆問題。
我也不算蠢到家，有人點撥一下，就明白了；若沒有人說，成長可能會發生得慢一點，或者要付出更大代價。
要知道，他們並不一定有義務教你，他們可以看你遲早在生活中碰得頭破血流，但是他們用一個也許當時不讓你舒服的方式，讓你成為更好的自己。
那麼，珍惜自己走錯的每一步，珍惜每一個指路的人。
-THE END-
● 作者：Autumn。現居北京，五歲女孩的媽媽，七年麥肯錫諮詢，三年互聯網運營，目前創業中。天秤座AB型血的糾結星人，主寫職場與情場的選擇題。本文轉載自她的公眾號：清醒貪心記（qtnotes)。MBA智庫（mbalib）經授權發佈本文，轉載請聯繫原作者。
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