作者/曾老師
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導讀：
導讀：
在很多企業中有這樣的現象，老員工有工齡工資，當能力差不多的情況下，老員工是不是應該比新員工工資高？
今天有個山東的朋友跟我說，他們之前是國企，從06年開始轉型，之前也在上海學過一套薪酬系統，是底薪加工齡工資加級別。所以很多人薪資都差不多，但是新員工做的工作量還特別多，問我怎麼辦？
在許多部分企業的薪酬結構中都有“工齡工資”，這一項就是變向為老員工增加工資。
萬達的工齡工資的確是牛，每月100元。我也不想刻意曲解王董事長的意思，但對於多數企業，特別是中小企為企業而言，每月的100元也是一種負擔，更重要的是這100元花的值不值？！
由於工作需要，接觸各行各業、大大小小的企業，多數老闆們認為目前員工的表現都對不起所發的工資，更何況是還要發工齡獎!老闆們過著“5+2”、“白+黑”的日子，員工們卻表現的很佛系，這是不能接受的。
老員工是企業的財富，但有個前提是老員工可以在持續創造業績的同時可以起到“帶頭”作用，帶領新員工或者團隊成員一起奮進。但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”，工作不努力、盡心，整天混日子；
與之對應的是有些新員工每天激情慢慢，努力上進，不斷的成長，這樣的老員工實得收入就不能比新員工高，因為這樣不公平，何謂是公平，做得好的人多拿錢，做得差的人少拿錢，這樣才叫做公平。
那如何來評價員工工作的“好”和“差”呢？
對於這個問題我認為，在企業中不管是新、老員工都要體現出個人的價值，否則老闆要你做啥?
舉例：
一個男人在公司連續工作了10年，典型的老員工。他每天都按部就班的做著同樣的工作，就像“複製”和“粘貼”一樣，當然每個月也領著同樣的薪水。
有一天，憤憤不平的男人決定要求老闆給他加薪及晉升。
他對老闆說：
“我已經有了10年的工作經驗。”
老闆嘆氣說：
“你不是有10年的經驗，而是一種經驗用了10年。”
客觀的說：
時間、體力、能力、經驗的都有價值，就像空氣，是不可缺少的。
但這只是基礎價值，人類生存不能沒有空氣，但是人們又不能僅僅依賴空氣生存。
同樣 一個人有能力並不代表有價值，他的能力在工作中展現出來，並且取得一定的效果才是有價值。努力工作的背後是價值導向，不求結果，埋頭苦幹、蠻幹，耗費了時間浪費了資源，卻沒有好的結果，企業關門了，打工者可以溜之大吉，留下老闆抱頭痛哭，這樣的人及工作都是沒有價值可言的。
對於老闆們來說企業中存在以上的問題，也負有不可推卸的責任，除了情感上的包容還有激勵機制上的乏力。
目前很多企業還採用固定薪酬、底薪加提成等傳統的薪酬模式。特別是固定薪酬，必然帶來兩個結果：一是固定人力成本高，二是無法釋入其創造力。通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。
因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。
因此，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
分享一種最具有激勵性的KSF薪酬設計實操案例（行業差異自己變通參考對照調整）
如何設計富有激勵性的薪酬？
一、推薦KSF模式：適用於中高層管理者、業務型人員
KSF模式是最能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF三大遵循原則：
數據說話：一定要有數據的支撐，沒有數據的績效方案是不足以讓員工認同的。
結果導向：所用指標的選擇一定是要衝著企業要的結果或存在的問題去的。
效果付費：所有為企業帶來更多利益的部分（增量分配）都是應該得到肯定的。
KSF操作流程：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF薪酬全績效：能給企業帶來什麼？
1、KSF比KPI更注重勞資利益平衡，容易被員工接納，發揮快效價值；
2、KSF既是一份加薪計劃，又是快速改善企業績效的系統方案；
3、KSF打破薪酬剛性痼疾，構建激勵性、增長性的薪酬績效。
4、KSF讓員工由被動工作變為主動幹活，充分挖掘員工潛能！
5、KSF讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一。
6、KSF讓老闆學會了如何分錢；
7、KSF讓老闆解放了自己，有更多時間享受生活；
.........
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 高毛利產品銷售指標
- 回款率指標
- 新市場開發銷售指標
- 客戶開發或服務成本指標
- 新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 客戶投訴率或數量指標
- 客戶服務滿意度指標
- 客戶有效服務數量指標
- 協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
這種創新的KSF高激勵激勵性思維、設計源於《績效核能》書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦
對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
那麼設計KSF寬帶薪酬模式，到底要從何下手？以下六個步驟：
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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