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導讀：
說到海底撈，各位肯定都會聯想到它貼心的服務，網上也盛傳“海底撈的服務有毒”。
海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉麵表演”等特色服務，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什麼呢？
張勇
一家成立於1994年以經營川味火鍋為主的企業，經過二十餘年來的不斷髮展壯大，現已經在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！
張勇曾經說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎麼念過書的員工發現他還可以成為領班成為經理的時候，可能就會迸發出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工願意幹下去的一個前提，除此之外，沒有辦法。”
扯遠了，我們迴歸正題：
在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。
一提到海底撈很多人首先想到的是服務，而更重要的關鍵詞火鍋都要排在後面，海底撈把服務做到了極致，企業的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎麼做的！
薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工資結構
① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—鼓勵員工全勤
級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—鼓勵員工多做事
父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。
企業的工資體系並不能解決企業所有問題，但是，很多企業在招人，留人，激勵員工做事的分配機制上，確實犯了非常嚴重的錯誤，如果你的企業給公司員工收入切分上非常的簡單，那麼員工的工作狀態必然是不理想的！實際上每一條機制背後都是員工努力或是不努力的心思，企業用對了機制才能完全發揮一個人的能力！
3年離職員工不過百，真正其核心就是其的薪酬績效考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
3、幹部培養
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。
海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
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但是對於很多餐飲業的老闆來說，都存在很多的管理問題，不是所有的餐飲業的服務員都是海底撈的服務員！
某餐飲老闆和我說：“老師我的員工真的讓我很頭痛。”
我就問他怎麼了？
某餐飲老闆：“好不容易有顧客來，結果卻被員工惡劣的態度趕跑了……”
做諮詢那麼多年，很多做餐飲的老闆和我反饋過類似的問題，每次我都會和他們好好討論一翻，給他們分析問題根源，並提供有效的解決方案。
記得有一次，我們到一家火鍋店去做薪酬績效變革，老闆也和我反饋了這類的問題：“廚房天天對著前廳喊'能不能不要再出單了'。前廳也生氣地駁回道'我也希望別出單了，忙死了、累死了……'”
老闆繼續反饋：“還有，我們的員工都非常討厭下雨，因為一下雨生意就很好，當地人都喜歡下雨天來打火鍋，顧客越多員工服務態度就越不好，投訴自然也就越多，我們現在在美團、大眾點評網排名太差了，我甚至都想退出美團、大眾點評平臺，要不是我潛心研發10年的火鍋底料深受顧客喜歡，估計早就倒閉了。”我在老闆的臉上看到了“一愁莫展”這四個字！
“員工是在用固定工資嗎？”
“是的，我也想改，但就是不知道怎麼改，也怕一改員工就走……”
人性是懶惰的，如果企業是用固定工資，員工就會討厭幹活，多幹不能多得，乾的活越多錯的也就可能越多，錯了肯定會被處罰或批評，所以固定工資是養懶人。
以前，用處罰的方法就是打擊人性的行為，員工自然不接受，自然對企業沒有歸屬感，自然容易流失。還是那句話：沒有利益的趨同，就很難有思維和行為的維一！
如果用固定工資，生意好時老闆很開心，但是員工不開心！生意不好時，員工覺得很舒服，但是老闆會很焦慮，好的企業老闆和員工的思維和想法應該是一樣的，生意好時大家都很開心，生意不好時大家都會一起想辦法，這樣的企業才會有未來，才會得到越來越多的顧客消費。
我認為，老闆必須先擁有“利他共廉”、“分享事業”的高度與態度。老闆要站高一線，老闆要站高一線，先願意“舍”，員工才能腳踏實地務力創造。老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
沒有績效管理，就談不上管理
沒有績效管理，管理就不會懂得經營；
沒有績效管理，員工只管花錢不管賺錢；
沒有績效管理，3個人幹1個人的活，還說忙不過來。
所以，要扭轉這種局面，店長的薪酬應該如何設置？
- 薪酬必須要和企業的經營結果掛鉤，這種薪酬不僅僅體現在營業額，還要包括利潤額、人創績效，員工流失率、客戶滿意度等等多個維度。
- 員工的收入必須有持續增長的空間，並且這種收入的增長必須來自他創造的結果。這樣才能實現加薪不加成本
要實現這種操作，對於餐飲店長來說，最好的薪酬方案就是KSF。
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KSF是什麼！
KSF又稱“關鍵成功因子”是指決定崗位價值的最有代表性、影響力的關鍵性指標。在定義上其實與KPI基本一致。
一、管理層用KSF薪酬績效模式
1、找出每一個管理者的薪酬績效指標（這是由公司根據戰略需求來設計的）；
2、每一個指標找出利益分配點；
3、超過利益分配點即獎勵，低於即少發，做到獎罰分明；
附圖：樓面經理案例
二、普通員工用提成制（或提成+KSF）
一、提成反推方法1
很多企業現在給員工是固定工資，那麼如何才能給員工從固定工資改為“固定工資+提成”呢？如服務員工資為3000元，改為提成制具體操作如下：
1）確認營業提成單位，如桌數
2）從原來工資拿出20-50%工資出來，如原工資3000元，30%即900元；
3）找出指標個人歷史月平均營業額數據：如300桌；
4）反推提成單價：900元÷ 300桌=3元/桌
5）新工資結構=2100元+ 提成3元/桌
二、提成反推方法2
1）確認按營業提成比例；
2）找出指標個人歷史月平均數據：如18000元；
3）預估確認服務提成：如0.5%
4）測算提成額：18000* 0.5%=900元；
5）確認固定工資=原工資3000元-900=2100元；
6）新工資結構=2100元（固定）+0.5%（提成比例）
當然，提成比例越高，固定部分就會越低，最終多少合理，由各企業根據企業和員工都能接受又有激勵為標準。
如何將激勵系統做到更強大？？
1、週期：從天到周、從月到季、從年到未來。
2、人員：從高層到基層，人人都有激勵，個個要做價值。
3、模式：從文化驅動到利益驅動，從精神、榮譽到物質、福利。豐富而有效。
4、力度：必須要夠夠的。不怕過度激勵，更怕有氣無力。
5、創新：再好玩的遊戲也要更新。
其他行業（餐飲、物業，建築，互聯網、麵店連鎖等）設計KSF原理都是一樣的，歡迎可以跟我一起交流這套體系更多探討。
以年度為單位評價員工表現與激勵看似很合理，可這都是事後諸葛，員工每天、每月的工作成果與及時激勵遠比年終評價更有意義。年目標是天、周、月目標成果合計，目標週期越短，成果肯定越多。企業一方面要將激勵長效化，一方面還要短期化，這才是長短兼顧、相得益彰。
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