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上個月，格力電器在珠海體育中心舉行“格力2018再啟航”活動。
珠海市委領導班子，格力電器管理層，格力員工、行業專家等逾3萬人參加活動，把體育場裝得滿滿當當。
董小姐在這場活動中霸氣全開，內容超燃，給員工、股東、經銷商都帶來了利好消息。
董明珠：格力員工人人一套房
在當天的演講中，董明珠回顧了格力發展的歷程。最關鍵的是，她對在場的格力員工表示：“只要是格力人，我保證我也承諾，一人一套房。”
考慮到企業團購，我們暫且折算為10000元/平，我們按照每人能分到的是50平米的中小型居住房，那麼每個人的成本就是50萬元。目前格力的員工總數為80000人，我們可以簡單做一個算術題：50萬乘以8萬=400億元。
我們再來看一下2017年格力的財報，2017年格力的淨利潤是224億元，400億元相當於一年半的格力淨利潤。
對員工負責，才會讓員工有歸屬感，從而形成命運共同體，在這一點上，我們不得不佩服格力和董明珠！
董明珠之所以下如此之大的血本，並非沒有原因。在當下的社會，人才儲備已經成為企業的核心競爭力。
誰能搶得更多高端人才，誰就能在競爭中搶得先機！不信？請看看全國各大城市搶人大戰的新聞。
格力集團在數年之間曾面臨的人才流失難題。前幾年格力人才流失嚴重，董明珠多次抱怨格力員工被人挖走。
董明珠在2015年的股東大會上表示，2014年就有600多名技術人員被挖走。“現在格力被挖人的速度，已經超過了培養人的速度”。
從那之後的這兩年，“全員漲薪”、“給員工買房”、“給工人高溫補貼”等等福利宣傳，就成為一直圍繞在董小姐身邊的關鍵詞。
除了給員工分房子，格力還有那些挽留員工和激勵員工的法寶？
一、格力一直堅守自己的人才培養體系。“能者上，庸者下”
格力電器有一整套“選育用留”的人才培養體系，盡最大可能做到人盡其才、才盡其用，並建立了“能者上，庸者下”的晉升機制。
導師制度也是人才培養體系的策略之一。格力為每一位新員工都指定了一名導師，協助指導新員工瞭解工作相關事務，使新員工能夠以最快的速度適應工作崗位。
同時，還專門為從事研發和技術一線的員工開闢了另一條平行的薪酬體系和晉升標準，讓技術工人和研發人員能夠專心發揮特長，做自己喜歡的工作，也能和中高層管理人員一樣拿高薪、受尊重。
二、營造愉悅、公平的工作環境
以前，格力的工人常常在高溫悶熱的廠房裡工作得汗流浹背。格力研發了光伏空調之後，所有員工都能在25度恆溫下生產。
有人問：互聯網企業一直強調要給員工寬鬆的工作環境，那麼鐵的制度是否還有必要？
董明珠的回答是：當然有。寬鬆不等於放縱，真正的民主並不是沒有約束。如果沒有制度，最大的受害者將是好人。企業的人性化，是要讓員工有尊嚴、不歧視、不虐待，付出和回報能夠對等。
三、重視“草根創新”
作為技術驅動型企業，格力重視“草根創新”，把員工視為企業發展的重要戰略資源。從員工入職的第一天起，格力就提供各種平臺，幫助其向“技術型工人”轉變。
根據格力的人才培養機制，凡是在每年8-11月生產淡季的技術大比拼中獲得前三名的打工者，都可以轉為格力的正式員工。因此，2008年12月，曹祥雲正式轉正，工資和各項福利待遇翻番，當時的月收入達6000多元。
四、從不搞末位淘汰，不裁員、管理制度要合理
人才管理上，格力從不搞末位淘汰制。因為格力認為，一個人只要盡心盡力地做事，就對企業有價值。董明珠本人也說，企業需要堅守原則，但不會推行不合理的規章制度。
格力也從不裁員。從2011年的9萬多員工到現在的7萬多，原因是每年的返鄉高峰自然流失。董明珠表示，格力絕不會用裁員的方式轉移外部經濟變化帶來的壓力，同時也不會再補充人員，而是通過內部效率提升來推動業績發展。
五、強大的薪酬保障，提升員工幸福感
董明珠為員工謀福利也並非第一次。2016年11月，格力為全體員工每人每月加薪1000元。2017年8月，格力又發一則通知，為全體員工發放旺季高溫補貼1000元。
格力給員工加薪1000在業內引發熱議。董明珠公開回應稱，加薪相當於為員工提高了最低工資標準，要讓員工走出去，
“因為自己是格力人而有一種自豪”。談及漲薪，董明珠曾說：“員工們創造了財富，他們就應該有權利去擁有。”
不得不說，格力對人才的培育和激勵還是很給力，也很用心。
但是這種激勵機制，很難推廣，畢竟不是所有企業都可以像格力一樣財大氣粗，分錢分房。
一個企業是應該重視人才，並給員工過上有尊嚴的生活，但這一切的前提是，企業有足夠的盈利能力，員工做出了高績效。正如任正非說說的那樣：
物質薪酬是生存的保障，一定要給他加薪的機會！
但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。
對於大多數中小企業來說，想要留住人才，可以這樣來設置薪酬：
1、給企業給員工可持續的加薪空間，滿足他的生存需要。
2、要求員工做出結果，讓加薪來自他創造的結果，實現員工收入越高，企業效益越好。
分享兩種加薪不加成本的績效模式：
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一、KSF全績效模式
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出獎勵，未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF思維原理：
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
KPI與KSF的區分：
1、KPI是關鍵業績指標，KSF是關鍵成功因子;
2、KPI反映綜合績效，KSF反映成功因素；
3、KPI用於績效評價與提升改善，KSF用於衡量核心價值結果；
4、KPI可與員工晉升、目標管理、特別激勵關聯，KSF則可直接與員工報酬體系掛鉤；
5、KPI用於星河績效管理，KSF用於價值與分配管理。
KSF實操案例分析：
生產經理的工資怎麼發？
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道：
- 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
- 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
- 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
- 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
- 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
在KSF模式下，企業的效益越高，人效越高、成本越低、生產經理工資越高。
反之，如果企業效益不好，員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
一般情況下，在KSF薪酬模式下，員工薪酬越高，員工工資費用率反而會下降，真正實現，員工收入越高，企業越賺錢！
二、合夥人模式
合夥人是一種讓員工投錢，但不佔用公司股權的激勵模式。員工購買的是增值利潤的分紅權，不佔用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份錢，並且，公司業績越好，個人貢獻越大，分得的錢越多。
在不增加當期成本的前提下打“時間差”，讓員工人把目光放長遠。讓他們知道多少年之後自己能得到一個更大的回報，把只顧眼前利益轉化為追求遠期利益。
能讓人才轉變思維，死心塌地跟隨企業一起發展的關鍵，就在於利益的趨同。
對員工來說，加入合夥人，相當於購買了一個有高額回報，並且沒有風險的的理財產品，員工不承擔企業經營風險，哪怕是虧損了，也不會失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回報。
對企業來說，既不失去公司股權，又能得到員工跟投的週轉資金
還能穩住人才團隊，凝聚人心，發揮員工的最大價值。
待遇留人，事業激勵人。財散人聚，財聚人散！
在當今的社會，如果你不能給員工當下，那就給員工未來，如果兩者都沒有，那你很難留住核心人才。
沒有優秀的人才，企業就談不上發展，因為所有經營活動都要依賴人才實現。
真正有效的激勵機制，必然是引導人向上發力，激勵員工做出高價值，並讓員工得到高收入。
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
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