烏鎮世界互聯網大會前夕，美團公佈了新一輪的組織構架調整：此前分別統攝餐飲、綜合、酒旅的三個事業群升級為到店事業群、大零售事業群、酒店旅遊事業群，同時成立出行事業部，隸屬大零售事業群，由美團副總裁王慧文負責。
阿里、京東走向零售改革後，想象空間在於雙線用戶流量的價值挖掘。對於美團來說，大零售的佈局選擇首先會重構業務生態板塊，使四大板塊業務之間的互聯與賦能更為緊密。在超級生態的支撐下，美團的大零售擁有更強的容錯能力，不僅降低了成本，也提升了零售行業的運行效率。
如今，美團聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS場景，統籌生鮮零售、外賣、配送、餐飲B2B等業務，強化外賣配送網絡，建設生鮮零售等新能力，全面佈局大零售生態。
今年二月，美團在南京試點推出的打車業務，如今在全新組織架構下，逐漸走上前臺。根據數據調查，基於各種到店生活服務，現有出行行業無論從數量供應和用戶體驗來說，都不能完全滿足市場需求。
美團打車的出現，成為攪動出行市場的一尾鯰魚，它有備而來，憑著自有生態、線下鐵軍和需求把握這三朵金花，將自己鑄成美團大零售生態中牢不可破的一環。
生態融合：是因也是果
美團戰略高級副總裁陳少暉相信，90%的流量來自自有平臺的美團，在市場上還有足夠多的空間和機會，他的自信源於美團搭建的超級生態。
目前，美團為2.8億年度活躍用戶提供服務，同時也在為500萬年度活躍商家提供優質線上平臺，平臺上提供超過200個豐富品類，業務覆蓋全國2800個市縣區。從PC時代的團購業務到移動時代的外賣業務與綜合生活服務，美團不斷通過拓寬邊界來滿足用戶的多樣化需求。以“Eat Better ,Live Better”的使命為驅動，美團的業務不斷擴容，分佈在團購、外賣、酒店、旅遊、民宿、電影、到店綜合、生鮮、出行等領域──從綜合平臺到超級平臺，成為吃喝玩樂生態的霸主。
美團平臺數據顯示，外賣、酒旅、到店餐飲的消費金額居全平臺前三，電影和到店綜合交易量也在快速增長。成立八年間，美團已經孵化出美團外賣、貓眼電影、美團旅行等多個生活服務細分領域的獨角獸。
打車業務的推出，將成為美團打造生活服務新生態的重要拼圖：找餐館用大眾點評，送餐用美團外賣，旅遊用美團旅行，出行用美團打車……美團點評的產品和服務無處不在，越來越成為人們生活不可缺少元素。
美團高級副總裁王慧文曾給出美團探索新業務的法則。他提到，在判斷一個新業務該關閉還是加大投入時，要衡量“跟我們既有業務之間的戰略協同價值，如果未來市場規模不夠大，但是戰略協同價值夠大，可以考慮擴大經營……“
對於一直在打造超級生態的美團而言，網約車並非孤立的業務，它一定與美團的其他業務線緊密連接。對於用戶而言，價格差別不大，能夠在同一個平臺實現的事情就完全沒必要分攤到兩個平臺來完成。
未來，美團打車可以與美團其他業務深度融合，為用戶識別最精準的打車場景，提供最貼心的吃喝玩樂服務，打造一站式的生態體驗。
美團鐵軍：打硬仗的底氣
2011年底，千團大戰的盛世泡沫瀕臨破裂，資本的拉閘讓團購網站創業者們感受到了冬季的涼意。作為賽道上遙遙領先的第一名，並且最終與其他玩家完全拉開身位的美團，在2012年的年會上喊出了一句口號：
“人是最重要的資產，也是最重要的產品”。
隨美團一同成長起來的地推鐵軍是美團獨一無二的戰鬥儲備，他們以強悍著稱，業界聞名。在美團攻佔的廣袤領土上，訓練有素的“美軍”們早已學會精耕細作：一方面，集團內部提供了高科技的武器幫助他們提升地推效率；另一方面，多年磨合打造了他們對業務的敏感及品牌的高度認同。
千團大戰之時，當別人獲得投資，猛打廣告，期待商家和用戶主動過來的時候，美團紮紮實實地走出去，拜訪商家，為用戶提供所需的團購品，以此獲取用戶的好感。他們知道，用戶不因廣告而來，但會因需求而來。
由於各地用戶需求不同，美團基於不同的區域和用戶群體，往往選取不同的地推方式，並總結出了一套以用戶價值為原點的精確算法。
為了實踐出最優的地推方案，美團外賣在進行全國性推廣前，曾用4個月時間建立模型：在北京某區招了6個數據運營發了4個月傳單，建立一個發傳單模型——發傳單的時間、地點，單個用戶獲取成本、收支平衡點等，之後再迅速複製到全國。龐大的地推團隊+精準營銷成了美團地推的利器。
如今，美團鐵軍已經成為行業翹楚，被業界奉為城市運營的標杆。他們紮根渠道的深度、覆蓋受眾的廣度和對用戶習慣的把握度成為美團的珍貴資產。
同樣的思路在出行業務上得到印證──網約車業務至今只在南京上線，分時租賃業務則選擇在成都的一個區試水。與當初外賣領域的競爭態勢不同的是，如今網約車領域一家獨大的市場格局反而能讓美團沉下心來打磨優質產品，在灰度測試中不斷迭代，最終進化出最符合消費者需求的產品體驗。
外賣領域的燒錢經驗，讓美團在進入出行市場時更為謹慎，拉閘限位，沒有一下子發動鋼鐵洪流。
對於美團來說，全面戰爭一旦打響，將勢不可擋。
把握需求：商業的溫度
美團點評內部調查顯示，平臺用戶中，70%有打車需求。
一種商業模式是否可行，歸根到底是要看有沒有真實需求，以及產品能否滿足需求。到家、到店、出行和旅遊是生活服務業的四大場景，美團點評的到店餐飲、外賣、電影票、酒店旅遊等業務能與打車產生很好的業務協同，其中的需求空間毋庸置疑。
類似的協同已經在美國落地開花：2016年3月，Uber在美國舊金山一城推出外賣訂餐服務UberEats，經過培訓的Uber司機會將用戶的訂餐開車送達。今年三月，UberEats在全美71個城市開始營業，並在其中3個城市實現盈利。截至十月，UberEats的業務已達165個城市，並在近40個城市盈利，不僅可支付在當地的所有運營費用，還將盈餘送回總部。
在中國，互聯網下半場的機會已經不再是用戶廣度的增加，更多的在於用戶價值的深度挖掘。這是王興的判斷，也是美團點評組織升級和快速迭代背後的底層邏輯。
目前，網約車的用戶體驗評價處於近年來低谷。在現有行業環境下，網約車平臺逐漸失去更進一步挖掘用戶需求與價值空間的內在動力，而將更多的精力放在了業務變現上。美團打車業務從“Eat Better ,
Live Better”的根本使命出發，選擇了低毛利低利潤的模式，既能為用戶帶來優質體驗，也讓司機能夠得到穩定增收。有了需求與模式雙重支撐，美團打車業務的想象空間不可謂不大。
在美團平臺上聚集了數以千萬計的服務者，他們是美團品牌的“代言人”之一，美團也因此成為了消費者和所有服務從業者的情感連接。與現有網約車平臺乾巴巴的服務相比，美團打車更容易使消費者與其它服務產生有溫度的連接，從而加深感情聯繫，得到更多商業轉化。
王興說：“當年燒錢是為了教育乘客、司機以及普及手機支付，現在這個事情都完成了。而且，我們不能靠燒錢燒贏，而是應該提供更好的 B 端、C 端體驗，和更好的產品結合，然後讓消費者做選擇。”
這是一個尋找尺度的過程。
生態融合、線下鐵軍、把握需求，這三朵金花枝生一根，同歸故里，載著美團的期望要在大零售生態的練功場上結果。美團做出行的決心，恐怕不只是說說而已。
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