同樣經歷了2005年—2011年的瘋狂擴張，2014年—2017年過度擴張的危機，國產運動品牌中，361°、特步、德爾惠、匹克等品牌都迎來了歷史上最艱難的時期，連曾經的“老大哥”李寧也一度陷入低迷。為什麼安踏就能第一個走出行業危機，甚至轉危為機，逆襲坐穩老大位置呢？答案很簡單：品牌升級。
距離年初亮相紐約時裝週才過去4個月，李寧又在巴黎辦了一場大秀。
這場秀以“中國李寧”為主題，以李寧本人的運動員生涯為靈感，用未來視角回顧了90年代的復古運動潮流，全場的佈置也走的是一個復古風，秀場上閃耀的霓虹燈，讓人彷彿置身於90年代的香港。
跟紐約大秀一樣，這一次李寧依舊享受了刷屏的待遇，百度指數也同比增長了76%。
在大家高呼“李寧牛逼，國貨崛起”的時候，學姐想到了另一個國產運動品牌——安踏。
跟李寧相比，安踏真是低調得很沒有存在感。但它的強大又在時刻提醒著我們：雖然低調，但不容忽視。
在英國著名品牌評估機構BrandFinance發佈的2017全球最有價值服飾品牌50強名單中，中國僅有兩個品牌入選，一個是珠寶品牌周大福，另外就是安踏。
而且安踏還是增速第二高的品牌，品牌價值增長67%至20億美元，並從去年的46名上升到了35名。
論賺錢能力，安踏也以2017年的166.9億人民幣收益、25%的漲幅以及超越900億的市值排名全國第一、世界第三，僅次於Nike和Adidas，是國產運動品牌裡面當之無愧的老大。
同樣經歷了2005年—2011年的瘋狂擴張，2014年—2017年過度擴張的危機，國產運動品牌中，361°、特步、德爾惠、匹克等品牌都迎來了歷史上最艱難的時期，連曾經的“老大哥”李寧也一度陷入低迷。
為什麼安踏就能第一個走出行業危機，甚至轉危為機，逆襲坐穩老大位置呢？它究竟做了什麼？
答案很簡單：品牌升級。
消費升級是這兩年的一個熱詞，中國當下正在經歷第三次消費升級，消費人群、消費能力、消費心態都在發生重大的變化。
目前，消費市場正在面對一批與以往任何階段都不相同的消費者，他們以80後、90後為主，但並不以年齡為侷限。他們的精神消費水平已經邁入了一個更高的層次，但他們的物質消費水平還沒有跟上。
因此，他們迫切地需要消費升級。同時，消費升級的特徵也很明顯。
第一，從功能升級為精神。
人們對消費的追求正在超越產品功能層面，慢慢焰斬道精神上的滿足，更重視產品所帶來的精神愉悅，因此，我們可以發現人們的消費也正在從“買產品”轉變為“買服務”，所以，服務已經成為了新的消費增長點。
第二，從需要升級為想要。
過去，人們的消費講究“吃得飽、穿得暖”，買的都是生活必需品，也很追求性價比，但現在，消費者已經不再滿足於“吃飽穿暖”，他們更追求“吃得好、穿得好”，對產品的要求也正在從“需要”轉變為“想要”，他們更願意為愛好、興趣買單。
第三，從標準、從眾升級為個性、出眾。
在過去，人們的消費能力普遍較低，市面上的消費品也供給不足，因此，我們能夠買到的商品總是千篇一律，選擇甚少。
然而，隨著人們生活水平的提高，今天的消費者在消費購物的時候，注重的已經不再是標準、從眾，而是轉變為注重產品體現出的自我個性，會根據自我需求和感受進行個性化消費。
第四，從線下升級為線上+線下
我們正在經歷的第三次消費升級是伴隨著互聯網技術的突破而發展的，互聯網技術正在顛覆傳統的消費模式，這個現象在中國市場上尤其明顯。
隨著互聯網技術的發展，人們的消費模式經歷了從線下到線上的變化，現在正逐漸轉變成線上+線下的交互模式。
消費升級無疑就是品牌升級背後的驅動力，也告訴我們品牌升級的必要性。
然而，品牌升級之路九死一生，不走等死，走錯一步滿盤皆輸，如果走對了、走好了，就能像安踏一樣轉危為機，一步值900億。
為了適應消費升級，走好品牌升級這條路，安踏制定了9個字的品牌升級戰略方針：單聚焦、多品牌、全渠道。
1.聚焦市場，提升專業性能和差異化服務
安踏的“單聚焦”不僅意味著安踏將聚焦於運動市場，並且旗下單個品牌也會擁有清晰明確的市場定位。
“單聚焦”的目的，就是做好每一個品牌市場定位下的產品，洞察消費者的需求，為消費者提供更專業化和差異化的產品和服務，讓品牌擁有真正意義上的生命力。
為此，安踏建立了中國體育用品行業第一家獲得國家認定的企業技術中心，到2017年安踏已經擁有了服裝類科技23項，鞋類科技30項。安踏在2017年的科技用品投資也達到了其總營收的5.7%，在國內運動用品中處於領先地位，在國際上也不遑多讓。
同時，為了突出品牌的專業形象，安踏取代李寧成為了CBA的贊助商，還不斷贊助中國國家隊在各大世界舞臺上的亮相，更籤約了克萊湯普森、拳王帕奎奧等重量級體育明星。
針對消費者的個性化需求，安踏也於2017年推出了國內體育用品品牌首個個性化產品定製服務體系：ANTAUNI。
消費者可以參與到設計中，將自己的喜好、個性融入到產品中，只需在鞋原價的基礎上加價50元就可以參與定製，獲得一雙與眾不同的、具有個人特性的定製運動鞋。
首批推出的多款定製鞋，從下單到貨到消費者手中，整個過程30天內即可完成。
2.多品牌齊頭並進，滿足消費者多元需求
隨著消費市場逐漸呈現出消費者年輕化、個性化、國際化的趨勢，消費者的需求也越來越細化、多元，對細分市場的專業需求不斷增長，比如跑步、拳擊、健身、戶外等等。
這也就意味著，不管是安踏，還是其他的體育用品品牌，很難再以單一品牌來覆蓋整個運動市場，尤其是高端市場。
所以，安踏需要“多品牌”戰略，來最大程度地滿足消費者的多元化需求，覆蓋眾多細分市場或小眾市場。
2009年，安踏收購了意大利高端運動品牌FILA。
在對FILA的管理上，安踏也很“高端”：品牌定位精準、產品質量優異、開發和設計能力不俗。同時，安踏還通過與時下流行的設計師跨界聯名將FILA打造成了高度表差異化的運動時尚品牌，保持FILA原本的品牌調性。
2017年，FILA的年度收入增長超過50%，在安踏整體收入中貢獻超過30%。
此外，安踏還收購了定位高端戶外運動的日本運動品牌Descente，與迪桑特、伊藤忠成立合資公司，主打滑雪產品，安踏兒童及FILA kids等子品牌在兒童服裝市場的佈局也在展開......
如今，安踏品牌已經覆蓋了專業體育、大眾體育、戶外領域、高端休閒、城市健步等多個領域，利用“多品牌”戰略來為安踏找到下一個增長點。。
3.以零售為導向，渠道一體化升級
中國國產運動品牌早期的渠道佈局主要是以銷量增長為目的的野蠻擴張，通過訂貨會、經分銷商等方式來高速擴大銷售規模。
隨著消費者的轉變和電子商務的勢如破竹，這樣的野蠻擴張為品牌帶來的是嚴重的庫存積壓。
而安踏的渠道升級從很早就開始了。
在企業品牌還在瘋狂擴張的時候，安踏將注意力從擴張轉向了店鋪管理和單店的盈利能力。
一方面，安踏與零售商緊密合作，建立溝通機制，及時收集消費者意見和反饋，監測、共享市場趨勢，為單店的訂貨提供指引，以降低庫存積壓的風險，減少打折等清倉行動給品牌帶來的負面印象、
另一方面，安踏也制定了一套嚴格的管理體系，給店鋪提供店鋪形象、商品陳列、主題營銷等各個方面的專業指導意見，保證品牌形象的一致性。
在電商時代來臨之後，安踏沒有將電商僅僅視為銷量擴張的渠道，而是通過電商渠道來加強品牌影響力的傳播。
同時，安踏只允許授權經銷商和部分優質的線下合作伙伴在線上銷售其產品，並注重線上線下渠道的協調，避免渠道間的不當競爭傷害品牌形象。
隨著2020時代的到來，更加年輕、個性、具有消費意願的消費者將進入市場，意味著消費者的需求將進一步變化。
在這樣的大背景下，品牌能否抓住消費者轉變的機會，在原有市場的基礎上洞察消費者需求，為消費者提供價值，找到新的增長點，完成品牌升級，成為企業未來成功的關鍵。
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