只有笑容，嘉吉集團全球董事長兼CEO麥偉德(David W. MacLennan)的臉上沒有一絲憂慮，即便此刻中美貿易戰一觸即發。麥偉德6月21日在中國參加了“全球首席執行官委員會”特別圓桌峰會，與其他知名跨國企業一起受到了中國國家主席習近平的接見。隨後，麥偉德拜會了中國農業農村部、海關總署、國務院發展研究中心等政府部門，中美貿易也成了他此行和各界探討的重要議題之一。
“我選擇做一個樂觀主義者。”這位掌管著全球最大糧食貿易集團的美國人說，“我們很難去確認或預測每一個政治家的立場。但請記住 ，嘉吉是一家非常能抗風險的企業。”麥偉德之所以如此樂觀，不僅因為他站在一個巨人的肩膀上— 這個巨人在歷經百年的經濟顛簸和震盪中擁有了足夠的經驗，也因為2013年成為CEO的麥偉德未雨綢繆，通過改革和創新，讓這個巨人變得更加靈活和多元化，更貼近消費者。
對於巨人嘉吉來說，中美貿易戰帶來的影響無法避免。毋庸置疑，農產品進口和價格正是貿易戰爭奪的焦點。但也正因為農業會輕易受到天氣、經濟波動、供需變化和政治的影響，麥偉德因此將風險管理能力視作嘉吉的核心競爭力之一，“風險和不確定性有時是不期而遇的，應對計劃之外的事情是嘉吉領導者必備的一種能力。”
自1865年創建以來，嘉吉的核心業務一直是大宗商品貿易—購買、存儲、船運以及銷售全球農民種植的農作物。此外，嘉吉還運營著全球最大的幹散貨大宗商品運輸船隊，約有600艘船在全球900個港口往來穿梭，安全運送超過2億公噸的貨物。為了對沖風險，嘉吉業務越來越多元化，並積極利用期貨等金融工具來規避風險。現在，這家由私人家族擁有的巨頭，通過150多年來在大宗商品領域的深耕，已經打通了全球各地從田間到餐桌之間的所有通道，與人們的生活息息相關：早上刷牙時，你的牙膏裡有嘉吉的原料；早餐麥片裡的部分成分出自嘉吉；嘉吉生產的工業澱粉讓報紙雜誌變得輕便堅韌，高果糖漿令飲料口感更佳；藥物、美容用品、巧克力糖果、寵物飼料的原料也離不開嘉吉。
在《福布斯》2017年美國非上市公司排行榜中，嘉吉以1097億美元的營收蟬聯冠軍。目前，這家全美最大非上市公司擁有超過15萬名員工，業務遍及全球70個國家和地區。由於業務分佈在全球食物鏈的幾乎所有環節，嘉吉天然擁有抵禦全球市場變幻莫測的能力，據悉，它的最近一次虧損發生在1938年。
因此與貿易戰相比，擁有可靠的“風險管理能力”的麥偉德更樂於談論嘉吉肩負的偉大責任：如何持續地更好地供養快速增長、即將達到90億的世界人口。
“全球仍有超過8億人吃不飽，他們需要更多營養，同時另有21億人體重超重，他們攝入了錯誤的卡路里。這些都是我們可以提供服務的領域。”麥偉德說，此次到中國除了參加會議，他還與兩個客戶會面，一個客戶購買嘉吉的豬飼料和配方，另一個客戶使用嘉吉原料來做冰淇淋。在麥偉德的推動下，嘉吉正在不斷創新，針對變化的市場和消費者的口味需求進行新產品開發。
更高效更靈活
眾所周知，美國在世界大豆出口份額相當巨大，而中國則是世界最大的大豆客戶，中國也是美國食品和農產品的第二大出口市場。在貿易戰的銷煙中，扮演著“戰略性武器”角色的美國大豆價格已經出現了大幅波動，美元匯率也在不斷升值。嘉吉如何處理這種情況？麥偉德表達了對近期中美貿易之間的摩擦和關稅問題的關切，但他同時也表示，“我們大豆的採購或者來源除了北美還有南美。所以，如果說中國真的決定要減少對於北美大豆的依賴，我們在南美也有供應鏈。我們可以對全球供應鏈進行調配。”至於匯率，嘉吉在全球70多個國家都有自己的業務運營，因此其各地資金管理部門使用70多個幣種，他們每天都會對外匯頭寸或者是外匯暴露的風險進行非常精確的衡量。
麥偉德表示，嘉吉公司目前有數千人參與到風險管理工作當中。他們在嘉吉位於全球的約1400個辦公場所內，運用統一的風險評判工具，來實時評估各項目的風險。“例如，在巴西可能會碰到雨水太多導致糧食減產，我們可以預見未來糧食價格上漲，告訴客戶用大豆或大豆產品代替糧食，通過對沖或者立刻採購的方式，避免漲價帶來的影響。”
通過國際化和多元化分散風險，同時改變組織架構，使企業更靈活、效率更高，這是麥偉德成為CEO後的改革目標。
嘉吉在麥偉德的生命中始終佔據著非常重要的位置。他的父親埃弗雷特 (Everett) 在嘉吉工作了 42 年，從穀物商人做起，逐步晉升為全球人力資源高級副總裁。“我們住在伊利諾伊州芝加哥的時候，我會搭火車去他的辦公室，”他回憶道，“我會去電傳打字機室，還會看他買賣的穀物樣品。這些經歷使得這家公司對我來說非常真實。”
從大學畢業後，麥偉德被嘉吉的道德準則所吸引而加入了這個農業巨頭，但嘉吉的龐大規模也使他感到猶豫。“我想去其他公司，小一點的公司，在那裡建立自己的身份和聲望，”他說。懷抱著理想，麥偉德從嘉吉“出走”，最初在芝加哥交易所擔任推銷員和辦事員，之後，他一路奮鬥，成為芝加哥 LIT America 公司的高級副總裁。然而在展望未來時，他發現自己的學習、成長和進步機會都很少，只有嘉吉這樣的大公司才可以為自己提供這三大發展機會。
2002年，麥偉德回到了嘉吉，負責領導公司的石油貿易業務，併兼任風險管理和金融服務的平臺主管，前往日內瓦就職。他感受到公司在領導力和人才管理方面的全新戰略意圖和變革的慾望。
嘉吉擁有私營企業的優勢：耐心。由於不用承受來自華爾街錙銖必較的業績壓力，它能夠按照自己的節奏成長。“公司所有者非常有耐心，家族不會在公司遇見困難時選擇逃跑，他們覺得這個家族企業能持續7代人，非常值得驕傲。一般美國家族企業平均能維持兩代人的時間，他們真的有耐心。”麥偉德說。作為家族企業，嘉吉的每一任領導者都希望公司保持私營。但耐心的另一面，可能是緩慢的速度和保守的氛圍。麥偉德曾經公開回憶說，剛加入公司時，有人告誡他要低調，“在嘉吉最糟糕的事情莫過於接受媒體採訪”。麥偉德希望能做一個改革者，而時代的變化也需要他更快地做出改變，突破父輩時代的商業模式。
麥偉德覺得,自己的職業成功有運氣的成分，但更重要的是努力工作，“我覺得要成功，就要永遠不停地學習新的技能，你也永遠不要失去好奇心。”在工作中，他逐漸具備了嘉吉領導者最需要的素養“靈活應變，不畏挑戰”。“每天你在得到一個好消息的同時，一定還會收到四五條壞消息。這就是我們每天都必須面對的工作。所以千萬別自怨自艾或怨天尤人，必須振作起來，告訴自己：沒問題，一定有解決辦法的。這種好的心態需要在實踐中不斷打磨。”
2015 年，麥偉德發佈了新的發展戰略，他改革了嘉吉沿襲10來年的業務決策體系，更改了公司組織架構，以便更明晰責任和更具效率。以前嘉吉一個業務部門，可能有3~4個人甚至7~8人在領導，現在只有1名領導者負責一個業務部門，這縮小了高級管理層並擴大了基層員工數量。精簡後的管理層能做出明智決策並迅速付諸行動，使得業務運轉更快、更有效。
現在，共有12名直系下屬向麥偉德彙報，他會問他們一些看起來有點尖銳的問題，“今年要達到的目標是什麼？”“打算如何創造更多利潤，達成盈利增長？”““你做得非常好或者做得很差，你學到了什麼，想要實現什麼？”對於以往非常傳統、讓員工感到很安全的嘉吉來說，這完全是一種新鮮而有效率的管理方式。
在麥偉德的領導下，嘉吉變得更加國際化，如今嘉吉在亞洲的投資約佔60％，在上世紀90年代中期可能只有2％。領導層團隊也是如此，以前領導層團隊大多出自北美，現在的高層領導團隊更加多元化。
通過併購，嘉吉不斷加強對全球農業產業鏈的掌控。但這還不夠，畢竟，糧食和食品行業利潤單薄，數據顯示，最近30年裡嘉吉的淨利潤從未超過銷售總額的4%。在不斷變幻的互聯網世界面前，麥偉德決心通過另一種方式，以科技和創新來尋找更多商機。
更創新更貼近消費者
來到中國，麥偉德常會去嘉吉在上海的創新研發中心走一走，順便在那裡的餐廳吃一頓雞肉大餐。“我覺得那是世界上最好吃的雞肉。”他這樣評價嘉吉自創的電商品牌SunValley 太陽谷。
過去七年間，嘉吉在中國投資額翻了一番，麥偉德預計，下個七年將會繼續翻番。在這種願望推動下，2017年9月，整合了嘉吉動物蛋白、澱粉及澱粉糖、油脂解決方案、可可和巧克力等數項產品服務的嘉吉創新中心在上海誕生。嘉吉上海創新中心看上去與食品企業的研發中心毫無二致，嘉吉在中國聘請了50位食品科學家和大廚，他們在這裡與麥當勞和漢堡王的研發人員一起研究，如何用最健康的方式提高食用油的煎炸效率，如何把雞排加工成中國人喜愛的“爆品”。
除了中國上海，嘉吉在智利科拉科（Colaco）以及其美國總部明尼阿波利斯（Minneapolis）附近分別建立了這樣的研發中心，以根據不斷變化的市場和消費者的口味需求進行產品開發。
2016年，嘉吉動物蛋白中國事業部在中國推出自己的電商品牌— Sun Valley 太陽谷，並通過電商平臺直接向中國消費者銷售生鮮和加工肉類產品。這對甚少涉足B2C業務的嘉吉來說是一個重大突破。畢竟，嘉吉過去在全球主要專注於B2B業務，只為消費終端提供原料成品，而自身鮮有涉足B2C業務，而在產業鏈上，嘉吉大部分業務也並不是從源頭做起，它一般通過收購農產品進行加工增值，種植和養殖等部分交給當地的農戶、養殖戶和其他專業的公司去做。
太陽谷品牌的推出，顯示出嘉吉迎合中國消費者的決心。隨著經濟發展，中國市場演變的速度非常之快，人們都想要味道好、健康的產品，雞肉能夠提供給他們基本的蛋白營養。過去中國消費者並不經常吃雞肉，但隨著健身潮流和對健康的追求，雞肉特別是雞胸肉在希望以運動保持健康的年輕女性群體中備受推崇。
出於對中國市場的看好，四年前，全球最大的白羽雞生產商之一嘉吉在安徽省建立了從白羽雞養殖到加工的全產業鏈設施。通過太陽谷品牌，嘉吉能夠實時獲取消費者對嘉吉產品的反饋，讓產品的調整和創新變得更加靈活。對於自有品牌的推出，時任嘉吉中國區總裁安博泰進一步解釋，“新技術的快速發展，已經對整個食品產業帶來了顛覆性的變革。我們是想通過開展B2C業務來學習這些變化，更好地瞭解消費者，幫助我們在未來更好地定位自身。”他表示，中國市場的變化實在是太快了，而且越來越多的B2B客戶也會找到嘉吉，瞭解其對市場的看法，分享對市場的見解。
因此，嘉吉上海創新中心的建立也是為了更好地服務B2B客戶，它能為客戶企業提供創新的解決方案，幫助他們改進配方和生產工藝，生產出更優質的產品。依靠領先市場的創新解決方案，嘉吉成為雀巢、雅培、達能、可口可樂、聯合利華、伊利、蒙牛等眾多知名食品企業的主要供應商。麥偉德同時表示，更為貼近消費者和終端市場的前瞻性的研發未來會成為嘉吉一個比較大的價值增長點。從成為CEO之後，他就宣佈，每年拿出30億美元即公司年收益的80%用於再投資，並重點針對創新和研發。他希望大批創新產品最終能提升嘉吉的利潤水平。
另一方面，這一舉動也迎合了嘉吉的價值準則和使命，“我們153年的一個使命就是用安全、負責任、可持續的方式給世界提供營養，滋養世界。我還希望嘉吉是現代的 ，前瞻性的。”麥偉德說。這意味著嘉吉必須抓緊消費潮流，不斷創新。雖然家族成員非常支持麥偉德的改革，並對其成果充滿耐心，但麥偉德仍然表示，自己會在65歲時退休，“我個人認為，首席執行官在任的年限最好不超過10年，因為一家公司需要不斷注入新鮮的血液。”
採訪、撰文— 張古月 設計— 小黑
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