1.一家与众不同的袜子公司——「Stance」
美国品牌Stance创立于2009年，六年来，只生产袜子，每双价格在8美元到20美元（限量版价格更高）。创始人兼CEO杰夫·卡雷尔（Jeff Kearl）曾是美国耳机品牌斯酷凯蒂（Skullcandy）的董事，他说：“2003年，斯酷凯蒂刚出来的时候，耳机的外形设计都差不多，不是黑色就是银色，看起来就是普通的电子产品。但斯酷凯蒂的设计风格让人眼前一亮，色彩明快，跟其他耳机完全不同，所以我就想，我们可以用一样的方法来做袜子啊，因为大家都忽略了它。”
Stance的袜子一改常见的黑白灰色调，色彩斑斓。他们建立了专门的实验室SHRED（“袜子研究工程开发”的缩写，Sock Hosiery Research Engineering Development）对袜子的原料、合脚程度、弹性、吸汗性进行研究。首席产品官泰勒·舒普（Taylor Shupe）说：“袜子和我们每天的舒适度、移动性息息相关，一双不舒服的袜子，甚至会戏剧性地影响运动员的整体表现。最开始，我们买了2000双袜子，每个人都试穿，有时候我们一天得换好几双，聊它的材质，聊我们不喜欢这一双袜子的哪一点，直到我们明白用户对袜子真正的需求。”后来，他们开发出了全新的360度印染工艺（INprint），让颜色深入纤维内部，即使穿上袜子，图案也不会变形。“ 我们不仅仅是想做出更好的图案，更是想做出让消费者喜欢的产品。这是美学上的创新，也是舒适性上的创新。 ”正是这项技术，让Stance在2015年取代阿迪达斯成为NBA的指定球袜供应商，并获准将NBA的logo印在袜子上，这一年，他们卖出了3600万双袜子。《快公司》网站说，全球袜子市场规模在56亿美元左右，根据数据库CrunchBase的报告，2016年4月，Stance拿到了3000万美元的D轮融资，累计融资金额达到1.16亿美元。
2.零售业创新的最后一个样板——「全食食品超市」
全食食品超市（Whole Foods Market）是美国最大的天然食品和有机食品零售商，在全球拥有265家分店。与“天天低价”的沃尔玛不同，全食走的是“天天高价”路线，所有食品的价格会比普通食品高40%到175%。这家公司2015年的营收是153.9亿美元。创始人兼CEO约翰·麦基（John Mackey）说：“一站式购物观念在美国已经不复存在。很多人只为了买一块鲑鱼就走进我们的商店。这是一种新型的顾客，他们喜欢这里的服务，还认为这里的食物味道也更好。”全食从来不做广告宣传，完全靠顾客口碑，被称为“零售业创新的最后一个样板”。
它的独特之处至少体现在以下两点：
- A. 每一个商品都有一个故事，靠讲故事获得消费者。比如：“罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”这位罗西的肉是普通鸡肉价格的两倍多，每磅3.29美元。
- B. 高度授权带来的高度灵活。与沃尔玛等连锁超市集中采购、统一配送不同，全食超市的地区经理可以根据当地风格自行设计新店、根据当地消费偏好自行采购，每个店的管理者都可以迎合当地口味自主决定10%的库存，以至于“任何时候，每家店铺都会有20%到50%的商品不会与其他连锁店重复”。还可以根据当地的竞争情况来定价。一家全食连锁店的经理大卫·亚伯索尔德说：“我被授权可以像打理自己的商店一样经营这里。”
3.一家真正改变零售商运作方式的公司——「Everlane」
美国时尚电商品牌Everlane创立于2011年，去年收入5000万美元，估值超过2.5亿美元，被《快公司》杂志评为年度创新公司。它的核心商业模式是为用户提供极致的性价比，所有商品的终端价格是生产成本的1.5到2.5倍，没有线下实体店，主要销售渠道就是官网。Everlane的每一件商品都详细提供了所有相关信息，比如一件白衬衫的标签上会写：10.77美元花在棉布、线和扣子上，剪裁用了1.22美元，8.35美元用在缝制上，物流运输花了4.61美元，最终成本是24.95美元，我们的零售价是55美元，而同类产品传统零售商的价格是110美元上下。
除此之外，工厂的信息、工人的照片和所有生产过程中的事情都会放在网站上。消费者会发现Everlane用的生产设备和材料跟奢侈品品牌一模一样，这可以在社交媒体上引发讨论，节省大笔推广开支。目前，它的Instagram账号有超过27万粉丝。创始人迈克尔·普雷斯曼（Michael Preysman）说：“零售商往往不会提供很多关于产品的信息，这很迷惑消费者。因为你不知道衣服产自哪里，成本是多少。当你被告知一个商品的价格时，你也摸不清究竟为什么这么定价。所以这就是我们要做的事情，通过一个灵感真正地去改变零售商的运作方式。”
4.「皮克斯智囊团」运作的四项原则
“皮克斯智囊团”（Pixar Brain Trust）是由皮克斯公司里的导演、制片人和资深员工组成的组织，只有被智囊团一致通过的故事，才能正式建立拍摄项目。皮克斯联合创始人埃德文·卡特姆（Edwin Catmull）说，这个智囊团的运作基于四个原则：
- 第一，同事间的对话；
- 第二，消除权力结构。在智囊团会议室里没有权力结构。“如果人们认为有人要管辖他们，他们就会采取防御姿态，我们的目标是让他们毫无顾虑地敞开心倾听”；
- 第三，帮助他人成功，让他人赢得他们应得的利益。如果你认为同事是亲密的朋友，你便会珍惜你们的友谊，但如果你有所保留，便会失去友谊。在这种情况下，每个人都是珍惜友谊的亲密朋友，他们也能从坦诚地帮助别人成功中获益；
- 第四，给予并接受建议。“我们给予，同时接受好的建议。在那个房间里，每个人都放下自我专注于问题，提出不同的主意，每个人都可以通过别人的主意找到自己的答案。如果直接给出答案，反而会限制人。”
5.一家300年历史的杂货店如何更新自己——「中川政七商店」
微信公号“未来预想图”采访了一家日本杂货店中川政七商店。中川政七商店前身创立于1716年，如今有数十家店铺，2016年营收2.82亿人民币，从早先卖麻织品和茶具的杂货店，进化到今天有设计感、有品牌，出售各种生活用品的商店。中川政七商店现任社长中川淳是做到这一切的人。在他接手时，公司每年的营收约有7300万人民币，以制造和批发茶具、麻织品为主。中川淳改造这家百年老店的方法是：
- A.建立终端的品牌知名度，家族新品牌“中川政七商店”既出售自己生产的商品，也是有各地工艺品的买手店。中川淳主张建立能与顾客直接接触的直营店，这是“无论规模大小，通过自己的双手把东西卖出去最有效果的渠道”，以此提升品牌力。
- B.通过提供咨询服务，同下游制造商建立密切关系，共同制造出符合当下客户需求的新的商品和新的品牌。
- C.做内容、讲故事。每天上午10点，官方博客都会更新，为用户讲述产品背后的300多个产地的背景，传递不同产地“土地的魅力”，“要做自己的品牌，只有商品是不够的，要以讲故事的方式向顾客好好传达我们的想法。”
中川淳说的两段话特别打动我：“ 我们容易陷入一种想法：只要专业人士做出好东西就没问题，但只凭这样的想法是不够的。做工艺品要花成本，如果同样的东西被别人用更简单省钱的方式做出来，我们就输了。”
“ 传统工艺被称为「传统」是一种侮辱。传统工艺这样的词被象征化了，从某个时期开始一直没有进步的东西才会被称为传统。汽车产业已持续发展一百多年，也没有被谁称作传统，这是由于它一直在进步。不负责任地说出「保持传统就好」的人是不买商品的。我们必须从「传统」这样的侮辱中走出来。”
6.一个既不做电商也不开实体店的服装品牌——「Vetements」
法国服装品牌Vetements（维特萌）是近两年最受关注的行业新星之一，它的标志性产品是售价近万元的特大号连帽衫和复古拼接牛仔裤。这家成立仅三年的品牌，今年预期将在零售渠道获得 8千万到 1 亿欧元的收入。Vetements（维特萌）奉行稀缺策略，供应量总是小于市场需求，因此新一季产品总能在短时间内售罄。Vetements（维特萌）没有直营网站和实体店，通过与百货精品店合作的方式售卖，如今女装线进入了200 家精品店，男装线进入了 40 家精品店。
Vetements CEO古拉姆（Guram Gvasalia）接受《WWD》杂志采访时说，保证产品全价销售的方法是：不把所有的商品同时放在一个市场上。“如果你在同一个区域放置太多相同的产品，那么你的产品就会失去独特性，同样也会失去消费者的注意”。古拉姆也不考虑开实体店，在他看来，开实体店铺面临的最大问题是，要有足够充足的库存，即供货量要远远高于需求量，这违背了Vetements（维特萌） 一直坚持的稀缺策略，“ 如果你是一个钢琴演奏者，你就应该专心弹钢琴。我们最好还是投入最大的精力来创造产品，了解当下的时尚消费环境，提出更好的品牌发展方案，而不是将精力投入到我们并不擅长的零售业务 ”。
7.一家拉面店的自我奋斗——「一风堂拉面」
1985年10月，河原成美抱着“想让酷酷的年轻男女都来吃拉面”的念头，创办了，“开一家有餐吧氛围，哪怕女性独自一人，也能安心进店就餐的干净的拉面店”。在本土取得成功后，他们把海外第一站放到了纽约，“日本人多少有点纽约情愫”。河原成美说：“一开始，我们给他们提供和日本市场一样口味的面，但是得到的意见主要是批评，比如太油了，太咸了，太刺激了。”于是，一风堂选择先以本地消费者能接受的方式卖拉面，再出售“更正宗”的拉面。新媒体“好奇心日报”说：“考虑到并非所有客人都会使用筷子，一风堂为他们提供了大大小小不同尺寸的勺子。因为客人不喜欢吸食面的动作，一风堂把面条的长度缩短了。从2008年纽约店开业至今，一风堂研发了400多种特色菜单，包括非常西式口味的奶油牡蛎汤底拉面和全素拉面（在美国开餐馆，全素是必须有的选项）。”一风堂纽约店的定价也不低，一碗面的售价在15到16美元，加上小食、饮料或者点心（包括小费），人均很容易就达到30美元。河原成美说，他想要在纽约建立拉面休闲餐饮文化，而不只是开一家拉面店，“一旦便宜的话，就不会被纽约的媒体与知识分子认可，我想要改变提起拉面店就想到大众料理的认知”。2017年3月21日，一风堂母公司力之源控股在东京证券交易所上市。过去32年，一风堂在全球开了196家门店，他们计划在未来3年，把海外门店数量从现在的63家扩张到200家。
8.“一条与鲨鱼一起游泳的小鱼”——「iFixit」
iFixit是一个“教大家如何修一切东西”的网站，创立14年，拥有125名员工。在他们的网站上有超过2.5万部手册，涵盖了7000多个设备。2016年，他们的销售额达到2100万美元，全球用户达到9400万人。iFixit的专长是“对破旧的苹果笔记本电脑和手机进行精细修复”。《公司》（Inc）杂志在报道它时说：“如果不是因为苹果（以及它的创新技术、高度普及和它的傲慢），iFixit可能也不会发展到现在的规模。你可能觉得iFixit本质上是一个寄生虫。一条与鲨鱼一起游泳的小鱼，跟着鲨鱼吃点残羹剩饭。那可能是因为你不了解这家公司的使命，也不了解其创始人的雄心。”两位创始人卢克·苏勒斯（Luke Soules）和凯尔·维恩斯（Kyle Wiens）在14年里拒绝了很多投资人，“我们免费提供很多东西，我们愿意这样，即使只有一小部分人付我们钱，业务仍然可以经营下去”。维恩斯是公司的CEO，他说，从一开始，“我们就以零件为中心，非常仔细地建立客户体验。如果客户看到零件说，我要如何安装呢？我们就给他们写一本手册，然后他们会说，啊，我没有工具来安装，我们就会把工具卖给他们。然后他们又说，工具好贵啊，我们就开始做材料包，把工具和零件捆绑在一起销售。结果我们发现，零件业内还没有其他人这么做过，我们是第一家”。
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