隨著“80”、“90”、“00”後中的“高潛力者”進入職場，如何平衡團隊與個人之間的關係成為企業發展中的重要問題。
我們之間不存在團隊合作這種漂亮話，我們需要的是在“個人表現”的結果中產生的“團隊默契”。
——《攻殼機動隊》
團隊精神的
陰陽兩面
如果說這個世界還有一個最歡迎個人英雄主義者的地方，一定是學校了。
不管是學霸還是學渣，都是徹徹底底的單兵作戰，沒有任何人能幫助你，也沒有任何人能拖你的後腿。
然而，職場需要的是——團隊精神。
有一個公式：團隊業績=成員能力+人崗匹配+協同工作。
從積極一面講，“協同工作”可以比單打獨鬥創造更高的效益，是“正和博弈”，人人離不開團隊合作。
但不良的團隊合作是，平日和氣，一到利益分配時，由於“總蛋糕”定下來了，就變成了“零和博弈”，只見“搶功勞”和“甩黑鍋”齊飛，團隊平時在工作中積壓下來的矛盾，就此爆發。
很多人此時才明白，所謂的“團隊配合”是指在團隊配合中突出個人的作用，所謂的“協同績效”是指利用團隊資源實現自己的業績。
這就從一個極端走到另一個極端了。
如何理解團隊合作，如何平衡團隊配合與個人工作能力的關係，還要從最核心的“工作流”上入手。
團隊合作
為什麼會走向災難？
團隊合作基本上以“工作流”的形式進行，一般人對它的印象不太好，主要還是因為大部分的“工作流”體驗都很糟糕，反而激化了矛盾。
“工作流”上的關係有三種：一是統籌協調，二是監督支持，但最主要的，是“上下游關係”，比如記者採完稿給編輯、商務拓展找到意向客戶後給客戶經理、產品經理向程序員提產品需求，等等。
大部分合作中，都有主動請求與被動配合的兩種角色：上游主動，下游配合。比如服務員報上菜單，大廚才能燒菜等；下游主動提需求，上游配合，最後再由下游審核的。比如產品經理對產品功能提出改動需求，工程師執行完成後，交給產品經理審核。
如果真的按“工作流”順利跑下來，自然是皆大歡喜。
實際上，很少有任務能照著設計好的“工作流”順暢地跑一遍，每次不是這裡溝通出了問題，就是那裡多了意想不到的需求。比如工程師覺得需求不明確，工作被打回，產品經理覺得又有新需求補充，要調整方案。
可以說，“沒有意外”才是讓人感到意外的事。
然而，主動與被動的工作狀態，並不完全取決於業務流。這還與人的職級資歷、工作習慣、工作能力等有很大關係。
在團隊配合中，如果始終站在自己的立場上看“工作流”，結果無非兩種：一是“流程有問題”；而是“對方能力差”。
流程不但可以用來抱怨，更重要的是變成了變相的“保護”自己。
比如，某任務的最後一個環節，由於前面的流程被拖了下來，導致不可能按時完成任務，有人第一個念頭並不是“想辦法挽救”，而是立刻發郵件通知相關的人，以撇清自己的責任，最重要的是——抄送上司。
於是，除了一部分“抱怨者”之外，團隊中大部分都是被工作流支配的“被動配合者”——來了活就做，做完就丟到下一個環節，只對工作職責負責，不對任務執行結果負責。
如果說，“抱怨者”是團隊的不良因子，那麼“被動配合者”是大多數人。
如果你不滿足於這兩個角色，想走出一條更有成就感的職業發展道路，就必須找到團隊協作對於個人而言的真正意義。
努力做
團隊
“發動機”
很多公司的某個職位不但招聘專職人員，還會以項目外包的形式招募。
兩者心態有兩個很大的差別：
按項目收費的，如果一個項目定義不清晰，很可能意味著會花太多的時間進行需求溝通，這樣就“不划算”了。
還有就是，雖然會保證自己出品的質量，保持圈子內的口碑，以便下次還能找到活兒，但也不想做太完美的東西，因為這需要跟團隊其他成員大量的討論、測試，這既浪費時間，又有很大的風險。
不願承擔風險，只追求平均水平，這是臨時交易者的心態。
事實上，按照業務外包的發展趨勢，除了偶爾發生的高價值業務外，大量價值低、標準化程度高、不需要與其他部門溝通的職位，都會在十幾年之內被“外包”。
留下來的工作，都是無法再進行流程優化，必須有人的主動參與的職位。
能勝任這一類工作的人，願意承擔風險，追求卓越業績。他們只會出現在一些優秀團隊中，被視為“發動機”的團隊成員。
他們擅於從整體視角看待個人工作，而不是從個人工作的視角看待團隊合作。他們關注的結果，而不僅僅是工作職責；他們喜歡溝通，敢於承擔責任與風險，而不是聽任問題的發展。
美國一位經濟學家分析了餐廳裡兩種常見的低級職位“廚師學徒和服務員”的薪資，發現一個奇怪的現象：
一般而言，廚師學徒工作的技術含量比服務員高，人手也更緊缺，工作量也不低，按照供求關係，學徒的薪資應該比服務員高，但實際情況剛好相反。
原因在於，廚師有很多級別，從學徒幫工到正式廚師，到大廚、主廚，每一步需要大量的技術積累。
一個可以“積累技術”的職業，“高薪可以遲到，但從不缺席”，所以剛入行者都願意忍受一開始的低薪，經濟學家把這個現象叫“遲來的獎金”。
人是有長遠打算的，會為了長期收益，放棄眼前的利益。這類人，現在有一個名詞——“高潛力者”。
“高潛力者”
從不
坐等機會
“高潛力者”，是指一個企業中具備“領導者”潛力的普通員工。諮詢管理大師拉姆▪查蘭在他的《高潛》一書中說：
要讓來自不同部門的各路兄弟跳出各自的思維侷限，放下各自的部門利益，看到更大的格局，聚集共同的目標，並非只有領導才能這麼做，我就看過有的年輕人主動承擔了這一重任。當然，光有意願還不夠，還得有高超的技能，才能真正激發團隊裡的每個人，在需要創意時，群策群力，在需要取捨時，以大局為重。
由於企業職能過於冗雜，“高潛力者”往往被埋沒在基層中，等不到相應的“領導力培養”。
所以，自認為有領導力的“高潛力者”不能坐等機會，必須主動思考，自己應當做好哪些準備，重點提升哪些方面。
書中的“高潛者五大重點能力”，其中之一就是“團隊組織協同能力”，自測題列舉了這些人的一些特徵：
▪ 我很享受指導培養他人；
▪ 對人，我會並尊重看人所長，而且能幫助對方發揚光大；
▪ 如果我的隊伍中某人不能完成既定目標，我不會聽之任之，而是直接面對、快速解決，不是炒人的解決，而是解決問題的解決；
▪ 在溝通中，我傾向於聚集共同目標，及有建設性的解決方案，不做無益爭論；
▪ 我能有效促進跨業務，跨職能的溝通協同，有力推動組織整體目標的達成。
從“遲來的資金”的角度看，“高潛力者”並不是什麼“活雷鋒”，而是把今天的“獎金”投資到未來，在一個更高的位置上，獲取幾百倍的增值。
好賽道
快車速
某風險投資者講了自己選擇投資對象的兩個條件：一是要處於一個發展空間很廣闊的市場；二是要具有獨特的優勢，保證較快的發展速度。
簡而言之：好賽道、快車速。而“賽道”的重要性，大於“車速”。
一個人的職業發展就好像對自己的長線投資，同樣既要有“車速”，也要有“好賽道”。
判斷是否是一個好“賽道”，主要有三個標準：
▪ 你所在的公司是否處於行業領先的地位，或者處於一個飛速發展的行業，或者是一家新公司，而創始人有著超強的領導力？
▪ 你所在的部門的領導是否有不拘資歷任用下屬的意識，或者有將下屬提拔到其他更高職位的胸懷？
▪ 你的職位是否與你的能力匹配？
“團隊意識”不是什麼高尚的品德，不是“一人犯錯，團隊受罰” 和所謂的“信任背摔”，那些是“道德綁架”，恰恰是最破壞“團隊精神”的做法。
“團隊意識”是身處一條既長又通暢的“賽道”時，一種目光長遠的理性選擇；是理性決策，不斷證明“高潛力”的方式。
團隊精神，是“高潛力者”的遊戲規則。
選準方向，就要職業化走下去。
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