新零售的這場風暴來得猝不及防，裹挾著眾人被迫前行，讓你不得不陷入痛點的反思：
1.面對銷量滑坡、客群流失的不爭事實，號稱“顛覆行業”的大批新物種入場，傳統零售商如何抵禦正面衝擊？
2.互聯網紅利天花板、線下實體店機遇復活，如何通過線上線下業態融合實現效率、體驗最大化？
3.面對萬億級零售賽道，是從品類切入著手場景構建？還是從供應鏈切入提供零售基礎設施？
4.當科技創新成為新零售增長的主要驅動力，如何將數據與業務有機結合，為消費者提供更好的產品體驗？
5.當業務運營漸入正軌，何時進行大規模模式複製、進行市場擴張？
鯰魚效應：巨頭觸發零售業的多米諾骨牌效應
新零售的開始是量變到質變的過程。據艾瑞研究院數據核算，2010年至2016年間，國內網絡購物市場的複合年均增長率（CAGR）約為47.17%，國內網絡購物發展經歷了持續高速增長的“黃金時代”。
網絡購物高速增長的同時，實體零售結構性矛盾凸顯：一方面，我國線下實體零售人均基礎設施遠落後於發達國家，我國實體零售發展整體呈現“先天不足”的特徵；另一方面，城鄉差異顯著，各線城市發展水平懸殊，區域間供求結構性矛盾突出，一二線城市零售商品供給相對過剩；低線城市與廣大農村地區，零售商品供給相對不足，且在便利程度與商品豐富度等方面均相距甚遠。
國內購物市場對線上流量過度依賴、實體零售基礎建設腳步緩慢，二者共同造成了線上線下越發明顯的長短腿狀態。2016年，國內網絡零售市場增速首次低於30%，線上線下融合的全渠道運營模式被給予厚望，新零售概念初露尖尖角。
2016年10月，馬雲率先提出了新零售概念，次年6月，盒馬鮮生北京首店開業，撕開了新零售的第一道口子。隨後各大零售商分別提出其各自對於零售業升級的概念解讀，以京東“第四次零售革命”、“無界零售”，蘇寧的“智慧零售”為典型代表。巨頭們的行為引發鯰魚效應，激發了傳統零售業尋求轉型的求生欲，新興創業公司也渴望在巨頭跑馬圈地的現狀下尋得一杯羹，呈現遍地開花的狀態。
瓦解後重塑：消費者成為新零售風暴中的掌舵者
舊的零售業秩序在新零售時代下存在無法調和的張力與衝突，而風暴的作用就是瓦解和重塑，這場風暴把早先“產→銷→用”的生產關係吹成了“用→銷→產”，核心從“商品銷售”轉向“服務提供”，消費升級帶來了消費結構性變化，消費者的需求成為首要需求，消費者成為風暴中的掌舵者，他們決定著新零售的大航海方向。
這種消費結構性變化的重要特徵之一是消費升級，具體可以通過以下三個維度刻畫：品類升級、品質升級和體驗升級。
品類升級：總體看大品類間的結構性變化，非耐用品消費佔比下降，耐用品及服務性消費佔比上升；細分品類結構性變化，以生鮮品類消費為例，海鮮水產消費佔比提升，豬牛羊肉消費佔比下降。
品質升級：不同品類的表現形式不同，共性在於均是對消費產品在使用價值層面提出的更高要求。比如在食品消費上，消費者對食品安全、質地口感、營養均衡度等屬性更為關心。
體驗升級：主要體現在購買渠道、購買方式、購物便捷性與及時性以及綜合服務體驗方面。比如在服裝零售中，採用線上下單、線下提貨的方式，可以減少等待時間。
隨著消費升級如火如荼的進行，逆消費升級也頻頻出現，尤其在生活消費品領域，比如主打爆款的拼多多和優質低價的名創優品。
究其根本，消費結構性變化是在特定社會經濟環境下，消費群體在消費能力、消費觀念、需求特徵在消費行為模式上共同作用的結果。新零售的誕生產生多米諾骨牌效應，不做改變必然會失去市場：一方面，國內零售行業現有模式面臨挑戰，渠道融合成為必然趨勢；另一方面，國內消費升級引發需求的結構性變化，零售商只有及時洞察並滿足消費需求的變化，主動參與變革，才能不被時代所淘汰。
作為消費升級中的掌舵者，零售業的升級需要根據所在環節與消費者感知度的不同做升級，艾瑞研究認為當前零售業升級可以從行業和需求兩個問題層面出發，進行痛點的改善。行業層面包括效率和成本的提升，屬於消費者無法直接感知的環節；需求層面主要指產品和體驗，屬於消費者可以直接感知的環節。雙管齊下才能從根本上提升新零售行業的發展速度。
面對新零售浪潮，傳統企業和中小企業只能站隊AT？還是尋求可行的第三條出路？而對於已在陣營站隊的企業，目前的生存現狀與未來業務改造的預期如何？反觀作為幕後玩家的各路投資機構，在越來越嚴峻的市場環境下，募資艱難有目共睹，GP們也開始珍惜子彈，融資之路充滿荊棘。新零售到底怎麼玩？
何去何從：從無計可施到有“技”可循
健康的企業生態永遠需要尋求有機增長，從前期賽道切入到後期長線運營，摸索出一套適合自身發展的模式才是王道。你是否已經摸索出了適合自己的發展路徑/投資方法論？
閱讀更多 物流沙龍 的文章
