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作者|季益祥
在世界500強的企業中，有近70%的企業在運用教練技術。而在世界500強排名中排51位，全球最大的計算機CPU製造公司英特爾更是深諳教練之法，今天我就為大家揭秘下英特爾公司是如何培育教練文化的。
英特爾將教練技術融入到整個公司管理層的領導力發展的項目中，貫穿“學習—交往—歷練”三個階段。
英特爾運用教練技術的目的就是要提高和強化管理人員的領導能力和管理水平。
英特爾認為，培育教練文化需要管理者做三件事：
1、學教練
2、被教練
3、教練別人
1
學教練
學教練，學習如何做教練。在英特爾，有兩門教練課程是管理者的必修課，一門叫Foundations for coaching，基礎教練課程，另一門叫Coaching for Excellence，卓越教練課程。
在基礎教練課程對教練技術是這樣描述的：Coaching is a foundational Management &Leadership Skill.教練技術是管理和領導力技巧的基礎。
卓越教練課程強調：Why do we need coaching?我們為什麼需要教練？
答案是：Coaching is a great approach to develop leader’s Ceativity.教練是拓展領導者創造性的重要途徑。
由此可以看出英特爾公司對教練技術的重視程度。
2
被教練
學教練，接著是被教練，也就是為管理者配置一個教練，接受他人教練自己。
英特爾公司在企業內設置全職“企業教練”，負責全球教練項目規範及審核。總監及以上的管理者全部配置外部教練。
英特爾表示，在亞洲，特別是中國，教練是急需的項目，原因是市場高度成長。
英特爾教練項目的主要目標是“發揮員工潛能，提高積極性，強化員工對企業的貢獻度”。
像英特爾的企業高管，全部都會配置一名來自國外的專業教練，每兩週教練一次。
3
教練別人
學教練，被教練，最後是教練別人，主要是管理者對下屬進行教練。
如何確保每一位管理者真正做到了對下屬進行教練呢？英特爾有個方法特別值得每一個企業借鑑。
我們常說，沒有考核和激勵就沒有績效，培訓也是一樣，培訓結束沒有考核和激勵，培訓效果大打折扣。
在英特爾，教練技能被融入到下屬對經理的每半年的匿名考核中。下屬對十道題進行打分。我們來看看是哪十道題：
- 我的上司為我設定績效希望值
- 我的上司給我反饋
- 我的上司能夠傾聽我
- 我的上司提供支持給我
- 我的上司將我和組織戰略建立關聯
- 我的上司欣賞我做出的貢獻
- 我的上司鼓勵我勇於冒險
- 我的上司利用我的優勢
- 我的上司發展我的技能
- 我的上司給我提供職業發展指導
學過教練的夥伴們都知道，這十道題和教練輔導密切相關，秉承教練原則支持、期待和信任，運用傾聽、提問和反饋的方式，和員工開展成果導向的教練對話，支持下屬挖掘潛能、達成目標。
如果上司從不對下屬進行教練輔導，那麼下屬關於這十道題的打分一定很低。
英特爾這種讓下屬對經理每半年做一次的匿名考核的做法可謂一箭三雕。
首先，逼著管理者在日常管理工作中用教練，踐行管理最樸素的原理：通過他人完成任務，這樣就提升了管理者的管理效能。
其次，員工一旦被教練，目標清晰了，工作動力和能力提升了，工作績效也提高了。
最後，親和的組織文化形成了，團隊凝聚力得到了增強，上下級關係得到了改善，組織的執行力得到了提高。
英特爾的這種做法也給了我一個啟示，我們還可以通過員工對組織氛圍進行打分的方式來改善管理者的管理行為。
比如我們可以設置類似這樣的問題：
- 團隊成員願意主動分享自己的好點子；
- 團隊成員彼此信賴；
- 團隊成員很清楚部門的使命和目標；
- 團隊成員表現出色會得到表揚；
- 團隊成員被鼓勵按適合自己的方法做事；
- 團隊員工願意承擔別人的任務。
用這種問卷的形式的好處就是，因為不是對直接上司打分，所以員工會更客觀真實的填寫，而這些問題的分數高低也和上司對下屬的教練輔導密切相關。
企業可以定期公佈團隊氛圍的評分排行榜，比如說每個部門的平均分可以明示，那些排位較低的部門管理者們一定會坐不住的，進而會努力做好教練工作，所以從另外一個維度去踐行我們的教練。
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