1 績效潛能矩陣（方格圖）
用績效潛能矩陣做人才盤點有兩個維度——績效考核和素質評估。
縱軸是績效或KPI或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效，也就是人才在過去的一年當中達到的業績的結果和行為，或結果和過程。
通過績效貢獻考核和素質評估，瞭解隊伍狀態和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工認識、發展自我，為人才使用提供依據。
當然，華為績效潛能矩陣（方格圖）也有一些使用原則：
（1）定期檢查，一般年度組織開展，多放在年度績效評價後1—2個月內進行主要審視績效（2）貢獻和素質評估，也可以審視潛力
（3）方格圖的作用人群規模建議大於40人
（4）直接上級確定方格圖位置時，需要與下屬進行一對一溝通
（5）方格圖的結果及應用需要經過至少兩級審核
把人才對號入座之後，再去識別關鍵人才，進行人才發展、晉升和激勵。
2 崗位矩陣圖
這個工具也加崗位匹配度矩陣。
如圖，可以幫助主管明確各崗位的滿足度、匹配度、人員潛力，有力支撐組織人才的選用預留管。
圖中信息量非常大，首先最上方是某某總監，數字17/11，前者是部門的總編制，後者是現有的人員數量。這裡面的2A2B，指的是過往四次的績效水平，此外還可以還包含工齡、司齡以及薪酬水平是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。
如果經常用這張表格，就可以很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關係，又有人員信息和人員狀態，各種情況一目瞭然。這個工具需要實時刷新，至少每個季度要review一次，確保信息的正確性和及時性。
這個工具大多數人如果用好的話，基本上可以滿足對應業務部門的人才盤點和組織審視的要求。此工具尤其適用於管理層和人力資源的盤點。
3 人才潛力與效能
潛力一般分幾個部分（如圖），高潛力人群一般可以從變革敏銳力、結果敏銳力、人際敏銳力和思維敏銳力來識別。
變革敏銳度高的人，能夠積極引入新的觀點，喜歡創新，喜歡開拓。思維敏銳度高的人，在工作中比較追求卓越，會產生很多靈動性的方法。
如下表：學習力（潛力）評價表
結果敏銳力高的人，就是目標導向和成就導向很強，對標準要求高。潛力和學習力實際上比較接近，這裡推薦給大家一個潛力測試標準，方便大家對人才的潛力進行評估和測度。
高潛力S——在1年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰
中潛力A——在2年之內有能力可以承擔更高的職責或挑戰
低潛力B——在3—5年內有能力可以承擔更高的職責或挑戰
無潛力—— 未看到幾年內有能力可以承擔更高的職責或者挑戰
卓越績效S——每次工作都出類拔萃，成為公司甚至行業內的榜樣
優秀績效A——幾乎總是能夠出色完成任務，是值得信賴的公認的優秀員工
良好績效B——基本能夠較好地完成工作任務，工作表現較為穩定
有待改善績效C——較常表現工作業績未達到要求
那麼如何識別出高潛力人才呢？根據總得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下給出高、中、低、弱潛力的評價。
4 工作量分析和效能提升表
以一個招聘HR為例，每天要做招聘網站，面試，指導實習生，參加週會，要做勞務派遣，每天、每週用時是多少，佔工作量的比例是多少。HR配合主管，根據工時的統計呈現結果，進行分析調整，可以幫助員工管理時間，引導員工更關注關鍵路徑上的重點工作，聚焦工作重心。對於任何公司，在做人才管理和運營的時候，最需要做好的就是人的效率的提升。
5 人才的買賣機制
這裡分享一個比較成功的案例，叫做內部人才的買賣機制。某公司有ABCD四個業務部，每個業務部的崗位成員配置結構基本類似，但是由於業務差異，導致每個組織的不同崗位會有冗餘，如何解決並快速在組織中發現人才呢？
第一，把可標準化的工作全部標準化，可平臺化的業務全部平臺化，並且提煉出標準，包括職級、用時、產出等等。
第二，允許部門與部門之間對人才進行買賣和短期置換。
如，張三是A部門的，李四是B部門的，張三是個高級員工，李四也是一個高級員工，但是B部門覺得張三其實比李四厲害。他向A提要求說要置換，或者是邀請張三過來，短期的勞動關係都劃給B，所有成本由B來給張三買單。置換期結束進行做結算，並統計後臺數據。
做了類似的操作後，我們發現張三這個人被頻繁地借用。那麼問題來了，要麼是張三有一種能力是整個公司不具備的，屬於稀缺技能；要麼就是張三的相對能力，在這個層級極其優秀，以致於用這個級別的成本僱傭張三，任何部門都覺得佔了便宜。那麼，張三就必須要被升級、被加薪，從而讓人才的非常規使用平靜下來。
通過類似的操作方式，非常容易準確識別出優秀員工的價值，更可以幫助優秀員工快速到達能力匹配的層級並獲得應有的酬勞，也能充分識別高潛人才，為優秀員工打開綠色通道。
長期進行類似作量的評估分析，可以幫助員工進一步明確工作時間和工作內容的分配，確定重點工作可能需要的資源，幫助員工找到提升的空間。
很多時候，這個表格其實更類似於一個時間管理工具，是組織內部在人才調整的時候一個很重要的參考。我個人認為，時間管理不完全或者說只有一小部分是員工的事兒，大部分是組織的事兒。很少有人會主動花很多精力關注時間管理，很多時候員工都是不太清楚的。所以必須要組織來關注，做到極致可以類似於對人的評估一樣，對每個業務模塊、單元，準確地評估出具體需要多少人力時間、工作量的投入，才能更好地保證質量和產出，進而去約束一個人的工作量和工作時間投入。
用工作量化和時間管理，可以把很多員工的冗餘工作量和不應該產生的、附加的、不正常的工作量榨乾，讓組織對人才的評估更趨於專業化和精準化。
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