作者已將零售“新週期”下的新組織模式進行系統的闡釋。其中曾強調“業務流程驅動組織變革”，是零售企業在新週期下的組織變革驅動力。正如著名管理學家德魯克所說：“企業的宗旨只有一種恰當的定義，那就是創造顧客”。業務運營升級，是新週期下一切變革轉型的根基與落腳點。
傳統的“二房東”式運營已無法滿足新週期下的需求，已成為當下業內的共識。但對原有的業務運營機制，該如何進行系統升級？雖然很多領先企業做出了很多成功的點狀嘗試，但目前還較少有人總結出系統性的邏輯，本文基於對近年來行業內大量的業務創新案例進行解構剖析，總結出了以下新運營模式框架，供大家參考。
新的會員運營思維——社群與泛社群模式
會員是零售企業進行客戶運營的核心抓手，隨著新消費時代顧客的話語權變強，會員運營的重要性也愈發凸顯。但傳統的零售企業在對會員分類與分析方面，一直都是基於年齡、性別、住址等“靜態”的物理指標來進行分析。其分析結果價值有限，往往屬於“總結”性的研究，對業務的調整指導價值有限。因此也得不到業務人員的重視，以至於會員管理與分析的崗位及部門，在很多企業也成為了一個“邊緣性”的位置。
好，有的是同樣認同環保自然理念，有的是非常羨慕這種小資階層的生活……儘管他們與社群之間沒有社交關係，彼此之間社交關係也不強，但當商場搞一次完全基於社群定製的賣場活動時，只要信息能傳遞給泛社群，那麼泛社群群體與社群重合的那個標籤會發生作用，他們在得知之後也會被有效的吸引過來。
基於上述定義，會員中的“社群”群體能夠對“泛社群”群體形成有效影響。其實這一點並不是什麼新發現，上世紀60年代，傳播學領域出現的著名理論“兩級傳播”中，就曾有過類似的論述：傳播中第二級的“受眾之間的社會聯繫”，對傳播效果的作用最為巨大。用通俗的話來說，就是大眾在接受及判斷信息方面容易被少部分群體影響，人群中存在非正式的“意見領袖”。“社群”群體因為社會經濟地位、社會聯繫能力都要比“泛社群”成員強大，因此能夠扮演“意見領袖”這一角色，從而對泛社群形成強大影響。
這一理論體系對零售業的會員經營升級影響巨大，新週期下的零售企業運營的核心仍是抓好會員管理，但在這裡面需要捕捉靜態CRM數據及動態大數據，從“位階情感”、“價值主張”、“興趣愛好”三個維度去梳理標籤，從而把會員細分成“社群”和“泛社群”，並進行區分性的運營。 這樣升級的效果，將遠比單純通過CRM系統分析靜態數據效果要好，同時還能為賣場調整指出清晰明確的方向。
對於社群成員，是企業經營維護的重點，賣場的調整改造及系列化的營銷活動策劃也要圍繞著該門店的核心社群進行設計。不斷的強化社群對賣場的歸屬感與忠誠度，讓門店成為社群的社交平臺。社群成員不見得是會員裡面的最高收入及消費群體，但通過社群成員的聚合，能夠奠定一個賣場的整體生活方式風格與基調，形成真正基於消費者的差異化。
對於泛社群成員，則是企業外部營銷傳播的重點，基於泛社群人群特點，營銷活動本身不需要像針對社群消費者一樣成系列、定製化，但一定要針對某一標籤凸顯話題性與社交傳播性，通過在泛社群成員之間的信息廣泛傳播，放大“社群吸引泛社群”的作用。同時也有利於吸納新會員及“新晉社群成員”（隨著收入增加、消費升級，部分原本屬於泛社群的成員會逐步買入社群範疇），充分發揮出會員積累的“漏斗效應”，為賣場有效的導流。
“經營客流”的落地體系——“三端建設”
務。這四個差異化的形成，將有效的為商業體源源不斷的導入客流，進而為商城的業績提升、商圈的地位穩固奠定堅實基礎。
經營端：賣場有了客流之後，轉化為銷售還需增加兩個變量——成交率與客單價。而影響這兩個變量的因素無非商品、服務與環境。與導流端不同的是，由於中國零售企業發展的特性，經營端的發力方更主要是賣場裡的品牌商戶。但為了強化效果，賣場必須不斷強化在這方面的主導權與影響力（如深度聯營、代銷、自營等）。
經營端在實施方面，主要通過基於核心會員分析與管理，來幫助零售賣場裡的商戶（包括聯營商戶，租賃商戶）抓商品、抓服務、抓環境，深耕存量會員客流。在抓商品層面，通過精選符合第一商圈人群需求的貨品庫存、設計符合門店核心人群審美的專業吸睛陳列等方式強化商品；在抓服務層面，通過商品專業話術加強目標客群的成交率和客單價、做好情感服務增強顧客粘性和復購頻次；在抓環境層面，基於門店定位人群打造門店功能環境差異化、以消費者價值為導向做門店體驗營銷等方式來強化商品體驗和提高購買效率。
平臺端：平臺端如果簡單的說，就是通過輔助平臺的搭建，為導流端和經營端的效率提升助力。其中典型的工程就是CRM體系和大數據運營平臺的打造（如果從廣義的角度，新組織與新人才建設工程也可以歸入平臺端內容）。通過靜態的CRM會員管理，來對核心存量會員進行精準營銷，提升經營端的經營效率。通過動態的消費者過程指標監控（WIFI等賣場布控的過程監控工具及數據）獲取大數據，來提升導流端的運營效率。
通過整體平臺端的能力提升，可以有效倒逼運營平臺業務流程及運營組織管理升級。
運營人員要秉承的兩個思維
新週期下的運營人員要擁有兩個思維，一個是“重度運營”，一個“時間觀和空間觀”。前者要求新時代的業務運營者，要努力鍛造出一支核心運營團隊，深度參與業務體系，打通商品的進銷存各個環節，按照租賃-聯營-深度聯營-代銷-自營-自有品牌的路徑不斷進階，把模式越做越“重”，將“重心”落到商品層面。並以消費者價值為核心價值點，經常性的迭代創新，過程中完成團隊的能力重塑；後者是要求我們的運營團隊要用時間與空間的站位來思考坪效和人流雙增長持續迭代運營之路。
後者強調的是，在新週期下的賣場調整不再是簡單粗暴的閉店改造和品牌業態置換，這已經不適應目前的高度競爭環境。正確的模式是要建立起基於賣場和消費者群體的時間觀與空間觀，有序、有架構的推進改造。時間觀方面，賣場要有長線思維，分階段達到目標。比如某些地理位置不佔優的新門店，初始目標定位很清晰，但不能一開始就完全按照定位佈局，而是要在前期以導流聚客為主要目標，調整業態配比，為導流業態提供足夠的空間和位置。隨著時間推移，集聚了一定的會員及人流效應之後，分步驟進行品牌業態升級，增強坪效，提升賣場整體的運營效益；空間觀是指在賣場調整過程中，不要被“樓層”概念割裂了視野，需要將整個賣場建築物視為整體，對客流的垂直流動路線也要有清晰認識。突破傳統的“分樓層劃品類”的舊有思維束縛，充分做好水平與垂直動線規劃。在有限的空間內，形成幾種針對不同社群消費者的人流導向。如此調整的賣場，將大大提升對消費者的吸引力與運營張力，併為持續性的升級迭代提供了充足的想象空間。
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