從回顧2000年初始創建聯想控股，到笑談當年錯過BAT，柳傳志詳細覆盤聯想控股發展之路，並透露旗下已有若干條“準備開出去的船”，綢繆獨立上市
圖為聯想控股董事長柳傳志。
“未來，我們蘊藏的若干個準備開出去的船，將按照預定的戰略發出。”這是7月2日晚聯想控股（3396.HK）收購盧森堡國際銀行（英文簡稱BIL）89.936%股權一錘定音之際，聯想控股董事長柳傳志給資本市場留下的另一片無限遐想空間。
未來，聯想控股還將創造哪些故事？身為它的締造者，柳傳志對於聯想控股的多元化發展路徑，究竟有何感悟？對於近期有關中國企業核心競爭力的討論，他又有何思考？
覆盤聯想控股因何而生
《投資時報》：7月2日晚，聯想控股發佈的最新公告顯示，已成功完成收購Precision Capital持有的盧森堡國際銀行（英文簡稱BIL）89.936%股權，此次併購共支付15.34億歐元（約合117.41億元人民幣），這樣大宗的收購，除過往Lenovo收購IBM PC 和MOTO之外，在聯想控股歷史上，並不多見。對此，您有何感受？
柳傳志：和盧森堡國際銀行的合作，對聯想控股來說，無疑意義重大，我相信對盧森堡國際銀行來說，意義也很重大。特別是在當前局勢下，對中國經濟的發展而言，也許又是一個新的實踐。
首先還要說明的是聯想最早是電腦起步，為什麼會發展成為去收購銀行的企業。
聯想2000年時的業務結構，主要分為兩部分。一部分是由楊元慶領導的自制品牌電腦產品業務，就是今天的Lenovo（聯想集團）；另外一部分是由郭為領導的神州數碼的IT代理產品業務。2000年時，我做了一個重要舉動，就是把這兩塊單獨上市之外，母公司聯想控股則開闢了一個財務投資的新業務。
為什麼要做出這樣的調整？
原來的業務結構，就是僅僅做IT業務的結構，風險很大，很容易全軍覆沒。
我在1998年時，到美國的GE去學習了十天。在那時候，我腦子裡一直想的一個問題就是，1984年我做聯想時，當時全世界有幾萬家電腦公司，到1998年前後，雖然聯想的業務在一路高歌，但看全球，做電腦業務的已經剩不到十家了。高科技領域裡的顛覆式創新、技術創新和業務模式創新，讓這個行業風險很大，裹足不前是不行的，創新的風險也非常大，因此，怎麼能夠讓現有企業敢於創新，同時讓自己又活下來，唯一的辦法就是多元化。
可能大家都記得，上世紀九十年代，美國的學術派大都認為做企業就要專一，不能用多元化的方式去做，這使得我們一開始確實非常專一，由此也打開了中國市場的局面。但當我產生了上面這些問題，並帶著我的問題去訪問多元化做得非常好的GE時，在跟傑克·韋爾奇詳細瞭解後，我理解了應該怎麼去開展多元化。於是回來之後，我逐漸把公司結構變成了現在的結構。
現在這個結構，能夠使我們這個企業基礎穩固，也就是說，即便聯想集團這塊業務遇到挫折，我們依然能夠活下去，而且能再繼續生出新的高科技企業，或者能夠促使聯想集團勇於突破，同時中國有龐大的消費市場，我們也非常關注創新消費、農業食品等領域資產的打造。要做百年基業，讓基礎穩固，就要在非相關多元化方面下功夫。
《投資時報》：從您的個人感受看，聯想控股調整到現有結構的意義主要在哪些方面？
柳傳志：在我們看來，結構調整，除了因為高科技領域風險很大，我們需要使得企業基礎更為穩固之外，讓高科技創新突破沒有後顧之憂是第二重考量。這句話，實際上已經被證實過一次了。
我怎麼說服他們？就是跟他們講，2000年時，我們已經開展了新的、風險投資的業務，而且已經取得了很大的成績。倘若真的併購失敗，依然能夠保證大家生活上不受影響。這句話起了非常關鍵的作用，使得Lenovo能夠繼續往前突破。
當然，由於我們運氣還不錯，再加上自己的努力，突破後取得了很大的成績。今天Lenovo又遇到了很大的風險和挑戰，但今天的聯想控股，已經有了一個堅實的基礎。所以在目前這種情況下，相對而言，我們仍然可以從容應對。
第三條是給有能力的年輕人搭建更多更大的舞臺。2000年以後，由於我們的風險投資和私募股權投資、天使投資逐漸發展，使得有能力的年輕人能夠通過創業、創新，展現出他們的才華。聯想控股本身，特別是我個人都有這個願望，我相信有很多年輕人的潛力被遮蓋住了，我覺得可以通過我們自有的經驗和資金，給有能力的年輕人搭建更多的舞臺。
此外，這樣的結構調整，第四個原因是我們希望能為社會創造更大的價值。
財務投資戰略投資演進之路
《投資時報》：目前聯想控股的業務模式主要是“財務投資+戰略投資”的雙輪驅動模式。但外界鮮少有人知道，這一模式到底是怎麼發展出來的，作為締造者，您能否詳細予以介紹？
柳傳志：我們在多元化時，先做的是君聯資本，主要從事風險投資，為什麼會從風險投資開始？這和我們的中關村出身有關，深深知道高科技領域的企業缺什麼，知道他們除了缺錢以外，還需要什麼樣的幫助。所以我們從風險投資入手，最初的資金是來自聯想集團的3500萬美元。
三年以後，由於摸到了經驗，做得比較成功，又做了專門從事私募股權投資（PE）的弘毅投資。2008年時，進一步推進了天使投資業務，成立了聯想之星。這三塊，構築了今天聯想控股財務投資單元的結構。
現在，這三塊業務管理的基金規模達到了1300億左右，其中聯想控股出資佔比20%，其他的都是募集而來的；目前投資的企業有700多家，其中天使投資200多家，其他500家左右是君聯資本、弘毅投資投的。
我特別想說明的是，我們所投的企業上市以後，市值增加了8000億元，說明這些企業確實不屬於混吃混喝的企業，而是能夠給社會增加財富的企業。他們的總營業額增加了5000億元，這是我們所做的成績，也是為社會所做出的貢獻。
《投資時報》：從財務投資起步，為何後來又有了構築戰略投資單元的想法？
柳傳志：財務投資單元做完了以後，我們並沒有說做到這兒就算完了，又開始進行戰略投資。
財務投資的定義是投了企業以後會退出。戰略投資是什麼？投了以後，想讓被投企業成為我們自己的企業，並積極的把它長期發展下去。為什麼會這麼做？這跟我們的願景有關。
聯想控股的願景是“以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重，在多個行業擁有領先企業，在世界範圍內具有影響力的國際化投資控股公司”，我們想讓自己有一個百年基業的基礎，就不能只在一個行業擁有領先企業，而是要在多個行業擁有領先企業，所以我們要按這個去制定我們的戰略。
怎麼去實現這個戰略願景？我們選擇的路徑是財務投資和戰略投資“雙輪驅動”。它的意思就是，由於君聯、弘毅他們已經發展多年，有豐富的經驗和儲備，我們可以以財務投資積累的資金和投資經驗，為戰略投資開路。然後不同領域的戰略投資形成規模後，分拆上市。
目前我們的戰略投資單元主要分為IT、金融服務、創新消費與服務、農業與食品以及新材料五個板塊，每一個業務板塊投資的企業都有可能獨立上市。比如說金融服務板塊下的拉卡拉，已經遞交了上市申請；此外，正奇金融、佳沃也有此打算。未來，BIL也有獨立上市的目標。
這是我們為實現多個領先企業願景跨出的一步。路總要一步一步的走，為什麼在2018年以前沒有動靜呢？因為根據我們H股上市的要求，三年之內不能分拆上市，現在三年期已到，未來，我們將會陸續有動作出現。
《投資時報》：收購BIL後，聯想控股已經有了堅實的金融支柱，此外，聯想控股還計劃在哪些領域內形成支柱？
柳傳志：當前我們一直在研究，在所有的不確定性中，中國最確定的事情就是內需拉動。因為確確實實存在著有幾億人口的中等收入人群，消費亟待改善，因此我們在醫療、教育、物流等方面，還有農業與食品方面下了較大的功夫。
我們希望在儘可能短的時間內，充分發揮聯想控股“雙輪驅動”的優勢，選擇若干前沿新技術領域，擁有自己的企業，這裡麵包括了像人工智能、生命工程、信息能源等等最尖端技術。目前，我們通過聯想之星投入了200多家企業，其中90%以上都屬於高科技企業，有100家左右在中關村，當他們做得比較好以後，君聯資本和弘毅投資就可以跟上，再接著，也可以成為聯想控股戰略投資的選擇。
當年，“BAT”三家都曾在我們這兒談過，我們自己真的看不懂，也沒有這個實力。當然，主要是我看不懂，應該深刻進行反省。未來，我們要努力提高自己的水平，雖然還是不敢投看不懂的東西，但要把自己的水平提高到由看不懂到能看懂為止。
“若干個準備開出去的船”
《投資時報》：這些年，中國企業界有關多元化的討論非常多，對此，您有何感觸？
柳傳志：在九十年代的時候，中國已經有很多企業開始多元化了，當時他們多元化的做法主要原因是為了“東方不亮西方亮”，什麼意思呢？就是本身的業務未必沒做好，只是以為別的業務好做，就開展了別的業務。聯想控股則不然。我們希望在聯想控股旗下能夠形成多個優秀企業。
另外，我們在做多元化時，已經決定跟GE的方向做法不同。GE是用一個總公司下邊是事業部的方式來做多元化，在戰略部分它是一個整體。而聯想控股，當時下的決心就是各個領域單獨形成平臺，這樣的話，比如BIL，他們只要做得好，就可以單獨上市，跟佳沃等等公司單獨上市互不矛盾。
前面幾年我們做的非常艱苦，是因為確實要在不同領域裡邊選行業、選人，以及看是否符合監管，這些經驗我們都要摸索。這幾年來，戰略逐漸形成，對監管會到什麼程度、什麼樣的人能夠做多大的事情，逐漸越來越清晰。所以我相信我們的多元化會成功的，但要做到多個行業裡邊都有領先的企業，還為時尚早，要一點點的做，中間不行的可能還要拿腳投票，要不斷優化資產組合，就是這樣。
《投資時報》：您剛才提到上市三年之後才可分拆上市，這也意味著今年可能開始會有較多的動作。隨著對BIL的收購完成，您能否分享一下聯想控股在戰略發展方向的一些新想法？
柳傳志：聯想控股的股價，過去幾年都與聯想集團的表現有密切聯繫，作為聯想集團的大股東，聯想控股以前都是採取堅決支持聯想集團管理層的所有決定。今年，聯想控股會向聯想集團管理層提出更積極的建議，比如怎樣能夠讓聯想集團發展更具突破性挑戰等等，這個是聯想控股的第一重要任務。
第二個重要任務，就是我們蘊藏著若干個準備開出去的“船”，從今年開始起，將按照預定的戰略將會發出。
《投資時報》：最近有關中國企業的核心競爭力等問題的討論非常多，其中一些觀點比較消極和悲觀，您怎麼看待相關討論？
柳傳志：中國改革開放四十年，真正讓民營企業有了眼光、有了實力，也就是近幾年的事，所以在核心技術的投入上以前是不夠的。
大家都知道，在2000年的時候，聯想還曾經為自己沒有被國家定義為衝擊500強的重點企業懊惱過，當時只定了7家企業，那時候，把進入500強看成為神聖的不得了的事。以前老是說只有中國製造沒有中國創造，原因是中國沒有知識產權、沒有專利，但今天的中國專利已經超過了美國，跟日本比肩，說明什麼？說明要有時間讓企業成長，中間有很多困難要越過。
我們以後路還要繼續走，希望政府繼續領導我們改革開放，繼續堅持依法治國，讓企業家真正的充分發揮他的才能，這是我覺得最為重要的內容。
閱讀更多 投資時報 的文章
