故事一
某企業有一行政專員，負責文件接收、公文擬定、文件流轉、上傳下達……等等。每次企業有調薪的機會，部門經理都覺得這個崗位重要性低，不創造價值，任職人兢兢業業、從不會“挑事”。有一天，這個行政專員提出了辭職，工作交接的也很順利。
但老的行政專員走後，問題就出現了。接替者參加會議，做會議紀要，記錄的不完整，內容丟三落四，且抓不住重點；起草公文，詞不達意，條理混亂，不能成文，而且文字錯漏百出；做公文批覆流轉，要麼找不到人，要麼流轉對象錯誤，要麼不能傳達清楚各級領導的指令意思，跟蹤安排的事項也總不能令人滿意。而且多個事項一起來的時候，總是手忙腳亂，不知道先做哪一件，事情越堆越多、越做越亂……
部門經理只能再調來一人分擔工作任務。會議紀要、公文起草一個撰寫，一個審核修訂；公文流轉，一個理解內容，做批註，一個跑腿，跑審批；上傳下達，一個負責任務傳達、向上彙報，一個負責跟蹤任務完成情況，收集相關資料。部門經理又把其他零碎的內容分給部門其他人來做。結果是，花費原來兩倍多的工資，兩個人勉勉強強頂起原先一個人的工作，公司高層領導還是時不時對行政系統的工作提出批評。
故事二
某信息化專員，在A企業工作多年，除每年工資普調外，一直沒調過薪。某次，該信息化專員向企業提出漲薪30%的要求，被A企業否了。於是該信息化專員跳槽C公司，漲薪100% 。該信息化專員離職後，A企業發現所有的業務必須經過信息化系統，一出現問題，該企業的業務就停擺了。於是請求該信息化專員回A企業。信息化專員提出回去可以，在原薪酬基礎上漲薪150% 。迫於無奈，企業答應要求，於是信息化專員回到A企業。再幾年，此種情況反覆出現。
類似上述的情況，筆者在諮詢過程中還聽到很多。比如：相同或相似的崗位，高價招新，卻忽視薪資處於低水平的老員工；員工辭職，內部合併崗位，卻不在薪酬上體現崗位價值；企業領導口頭上說經驗豐富、能幹出活的老員工重要，但總以人力成本為由，沒有實際的漲薪行動。一些老員工或不出聲的員工默默為企業付出很多，做了很多事，但很多企業會選擇性遺忘。
結果企業就像培訓學校一樣，陷入不斷的招人、培訓、成熟後離職的怪圈。不但機會成本、培訓成本、崗位適應成本、業務熟悉成本高企難降，人力成本非但沒能節省，還會導致企業陷入成長危機。
從職業生涯發展規劃的角度，老員工的今天就是新進員工的明天，這一點所有的職場人都看得很清楚、想得很明白。千萬不要讓老員工覺得屈了。企業不要只在外部招人時，才想起來調查人才市場薪資情況。應該每年甚至每半年做一次外部市場薪酬水平及勞動力市場供求變化調查與盤點，對照重點崗位任職人經驗、技能，有針對性的及時調整薪酬水平與結構。
傳統市場穩定性強，變化相對明確，人才流失後，亡羊補牢，時猶未晚。現代市場瞬息萬變，企業生命週期加速縮短，人才（智力資本的主要載體）已經超過資金、廠房、機器設備等生產要素的重要性，成為決定企業尤其是中小企業生死興衰的關鍵要素。不要丟了很多羊後，才想起去補牢。及時、主動的去調整，既能挽留有經驗、有技能的老員工，讓老員工體會企業對其價值、貢獻的認可；又可以打造比較穩定的人才梯隊，形成骨幹人員人才池。
只論人力成本，不關注人力資源、不珍惜員工付出的企業註定贏得不了員工的信任與忠誠。當今社會已慢慢步入人才緊缺時代，2018年伊始，各大城市的人才搶奪大戰愈演愈烈。企業也應該轉變思路，從人力成本到人力資源，最後到人力資本，觀念的轉變才能帶來價值的增值。人才的爭奪，從重視內部員工開始，關懷人、關心員工的需求；從深層次來留住人、發展人，把員工看成事業合夥人而不僅僅是僱傭工。
人力資本時代，“以人為本”、“以員工為本”從時刻關注內外部薪酬差異做起。
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