一般來說，確定KPI在實際操作中的有以下四個步驟。
1、羅列KPI
在羅列KPI時一般根據指標來源來進行分類羅列，而指標來源通常分為五類：
（1）價值樹指標分解，通過價值樹分解所得的指標有助於個人理解自己的KPI對公司收入影響。比如營銷成本、營銷週期、應收賬款週期等指標均根據價值樹進行分解。
（2）崗位工作常規指標，因為與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質量，同進激勵該人員的工作積極性。比如維護成本、預算偏差率、考核工作完成情況均屬於工作崗位常規指標。
（3）短期重點指標，是指為配合公司的短期任務完成設定的指標。市場佔有率、收入增長率也都屬於短期重點指標。
（4）集體指標，因為各部門有責任促使公司經營，因此考核總經理的一些財務指標由前後端及主要職能部門共同分擔，這些指標可稱為集體指標，比如收入和關鍵人才流失率均為集體指標。
（5）防範性指標，也叫扣分指標，這類指標是為了杜絕安全事故、重大障礙重大問題（違規操作）影響企業運作，採用直接從總分中扣分方法加強管理力，以確保流程正常運作。一般重大事故所包含的具體內容為防範性指標，比如資金安全或違規操作次數。
在羅列KPI的過程中，一般採用頭腦風暴的方式進行，同時根據指標來源分類進行羅列。
我們以一個通信公司為例進行KPI羅列：
l 財務類指標：公司資本回報率、淨營運資產貢獻率、營銷成本、投資回報率、資產負債率等；
l 經營類指標：大客戶收入/總收入、中小客戶收入/總收入、個人客戶收入/總收入、新產品銷售增長、SLA預測準確率、中小企業客戶轉為大客戶數、客戶滿意度、新渠道收入份額等；
l 人員管理類指標：銷售人員時間利用率、關鍵人才流失率等；
l 內部管理類（防範性）指標：安全生產（工程安全、網絡安全）、重大障礙、投訴率等。
2、篩選KPI
以上指標都是一般通信公司通過頭腦風暴方式可以獲取的KPI，覆蓋面也較全面。接下來開始篩選KPI，那如何篩選KPI呢？我們可以根據以下五個原則進行初步篩選（其核心也就是SMART原則）：
（1）首選可以先篩選掉完全不可控指標，比如資產負債率、SLA預測準確率、安全生產、重大障礙、網絡資源利用率，這幾個指標完全不在可控範圍內。
（2）接下來可以篩選掉完成不可測量的定量指標，新渠道收入份額就屬於完全不可能在計劃階段可測量的定量目標，如果以此為KPI，該指標最後的考核結果和實際相去甚遠，將毫無意義。
（3）影響不大的指標完成可以篩選掉，銷售人員時間利用率、新產品銷售增長都屬於影響不大的指標，因為銷售的關鍵是考核銷售成果，尤其是銷售人員時間利用率這個KPI，幾乎都不能稱之為KPI。
（4）另外重複的，無特別存在價值的指標也不用入選，收入增長率與營銷收入重複，投訴率與客戶滿意度重複。
（5）還有一類指標屬於過時的指標，如資產負債率，計算它對於現在的考核沒有實際意義。
初步篩選之後，按照KPI的選擇原則可以進行二次篩選：
3、初選權重
確定了最終的KPI列表，下一步的工作就是確定各KPI的權重了。確定各KPI的權重有以下幾個方面的工作要做，過程中要有序同時有重點注意的細節。
首先確定分類權重，前後端財務分類指標權重要大一些，職能部門財務分類指標權重要稍小一些，否定類指標不給權重。接下來評定各KPI對經濟效益影響（主要針對指標分解），然後是評定KPI的可控性和可測性，這些一般通過專家評定手段大致估算可以得出。
根據上述評定，可以得出綜合評分，按照對經濟效益影響權重60%，可控制權重25%，可測性權重15%，對各指標三方面評估結果進行加權得出總分，得分在該指標中所佔比例分配分類權重通常權重最小不小於5%，最大不超過30%（5%≤×≤30%）。為了計算簡化，通常多用5的倍數（如，23%調到25%），對所有權重結呆進行調整。
根據初定權重的步奏得到的KPI及權重，一般還會進行簡單的調整，可以得到初選權重。
4、修改確定
在確定了初選權重之後，最後就是掃尾工作--KPI最後的修改確定。在這個過程中，要將各KPI篩選部門製成列表，進行橫向比較。然後需要向各部門負責人詳細講解有關指標，並與上級領導再進行一次討論。另外在確定了KPI以後，還要審核是否支持下級部門的KPI設定。這個流程雖然簡單但是依然重要：
l 要確保各部門對此KPI負責，且根據責任大小承擔了相應比例的權重，所以要橫向比較並溝通到各部門；
l 核察指標、權重是否與原則相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數據來源，所以要和領導再次討論；
l 對定性指標確定其詳細評估方法，並擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工考核指標，並討論KPI設置的權重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利於其推動下級員工工作。
在以上流程完成後，我們可以制定出相對有效的KPI指標表，同時將這些指標納入業績合同，形成行之有效的業績合同表：
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