2010年南寧糖業股份有限公司克服全球金融危機帶來的不利影響，年銷售額達到40億元！這離不開南寧糖業出色的營運資金管理，營運資金管理是企業日常財務管理的一項重要內容，對企業而言，營運資金的週轉速度及平均佔用餘額直接影響著企業效益，其管理的好壞與企業經營成敗關係密切。所以通過南寧糖業來分析營運資金管理績效對企業對有一定的借鑑意義。
一、基於要素的營運資金管理績效分析
營運資金管理既包括對企業流動資產的管理，也包括對流動負債的管理。一個企業要維持正常的營運活動就必須擁有適量的營運資金，營運資金管理的好壞不僅會對企業變現能力和盈利能力產生影響，而且可能會直接影響企業的生存。早期的營運資金管理績效評價大多采用流動資產週轉期（即週轉天數）進行評價，主要衡量企業各項流動資產的週轉速度，常用的指標有：存貨週轉率（週轉期）、應收賬款週轉率（週轉期）等，其中，存貨週轉期+應收賬款週轉期=營業週期，營業週期是指企業從取得原材料開始，到銷售產成品存貨，並收回貨款為止的這段時間。
一般情況下，企業營業週期越短，說明資金週轉速度越快。後來，有人採用現金週轉期指標來衡量營運資金管理績效。現金週轉期是指企業的營運資金從現金投入生產經營開始，到最終轉化為現金所需要的時間，用以反映企業營運資金管理狀況的全貌，現金週轉期=應收賬款週轉期+存貨週轉期-應付賬款週轉期。上述營運資金管理理論是基於將企業經營活動的營運資金按照要素劃分為存貨、應收賬款和應付賬款三部分，因此稱為基於要素的營運資金管理績效評價。基於要素的營運資金週轉期（現金週轉期）如圖１所示：
從上世紀九十年代末開始，美國有諮詢公司和財經類雜誌開始對美國最大的1000家企業進行營運資金管理的調查，最初採用營運資金週轉期和變現效率兩個指標的等權平均數對美國企業進行排名，後來該項調查改為採用營運資金週轉期指標來對企業營運資金管理績效進行排名。營運資金週轉期越短，說明企業對外部融資的需求就越少，有利於降低融資成本，提高企業經濟效益，表明企業營運資金管理績效水平越高。
1、基於要素的營運資金週轉期計算
依據前述基於要素的營運資金管理績效評價理論，通過南寧糖業連續5年的營運資金週轉期，採用的具體計算公式和數據說明如下：
營運資金週轉期 (按要素)=存貨週轉期+應收賬款週轉期-應付賬款週轉期
其中：
存貨週轉期=存貨÷(營業成本/365)
應收賬款週轉期= (應收賬款+應收票據)÷(營業收入/365)
應付賬款週轉期= (應付賬款+應付票據)÷(營業成本/365)
營業週期=存貨週轉期+應收賬款週轉期
2、基於要素的營運資金週轉期分析
（1）存貨週轉期分析。從表1及圖2可以看出，南寧糖業存貨週轉期2006年、2007年保持相對穩定，分別為30天、27天，從2007年到2008年、2009年有較大幅度的上升，從27天上升到49天和58天，說明存貨週轉速度變慢，這主要是受當時全球金融危機和食糖供求關係的影響，食糖的銷售量大幅下降，從而導致庫存商品增加所致。2010年，由於食糖行情一路上漲，價格持續走高，公司抓住了良好的市場機遇，順價銷售，取得了較好的銷售業績，存貨週轉速度又開始加快，存貨週轉期下降為36天。在企業的生產經營中，特別是製造企業，應通過存貨的不斷週轉產生的增值來達到自身的增值，存貨管理效率的提高，會加快存貨的週轉速度，降低存貨週轉天數，進而提升營運資金管理績效。
（2）應收賬款週轉期分析。南寧糖業應收賬款週轉期在2006年到2009年間一直控制在20~29天之間，表明貨款回收速度相對較快，且保持相對穩定。但2010年應收賬款週轉期上升為42天，是2009年應收賬款週轉期20天的兩倍還要多，這主要是因為2010年糖價上漲，賒銷金額增大所致，南寧糖業資產負債表顯示應收賬款從2009年12月31日的19574萬元上升到2010年12月31日的68072萬元，增長幅度為248% ，導致貨款整體回收速度變慢。
（3）應付賬款週轉期分析。應付賬款週轉期2006年、2007年保持在40天左右，但2008年和2009年應付賬款週轉期上升到60天左右，表明南寧糖業取得了更大金額的供應商信用支持，這有利於營運資金管理水平的提升。到2010年原材料款項支付速度有所加快，應付賬款週轉期基本回落到2007年的水平。一般來說，延期付款的期限越長，對付款企業越有利，付款企業可以更長時間佔用供應商的資金，提升自己的營運資金管理績效，但由於過度延期付款會引起企業的信譽狀況下降，所以企業需從多方面權衡考慮，從而作出最佳付款時間選擇。
（4）營運資金週轉期分析。南寧糖業基於要素的營運資金週轉期在2006~2009年的四年間基本保持在15~18天，保持了一定的穩定性。但到2010年，營運資金週轉期大幅上升至32天，這主要是由於食糖銷量增加帶來應收賬款相應增加、貨款整體回收速度變慢所致，說明公司營運資金管理水平有所下降。
二、基於渠道的營運資金管理績效分析
傳統的基於要素的營運資金管理理論研究中沒有考慮諸如預付賬款、其他應收款、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應付款等流動資產和流動負債項目，也沒有把營運資金與企業的業務流程、渠道管理結合起來。王竹泉對營運資金進行了重新分類，認為企業經營活動的營運資金應包括原材料存貨、在產品存貨、庫存商品、應收賬款、應收票據、預付賬款、其他應收款、應付賬款、應付票據、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費等項目，這部分營運資金管理的首要目標是追求高的週轉速度從而提高企業盈利能力；另外，將經營活動營運資金按其與渠道的關係劃分為：採購渠道的營運資金（材料存貨+預付賬款-應付賬款、應付票據）、生產渠道的營運資金（在產品存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）、營銷渠道的營運資金（產成品存貨+應收賬款、應收票據-預收賬款-應交稅費），這種分類既能將企業各個營運資金項目涵蓋在內，又能清晰地反映企業營運資金在各個渠道上的分佈狀況。中國海洋大學企業營運資金管理研究課題組對中國上市公司營運資金管理績效除按基於要素的營運資金評價指標進行排行外，還首次採用“經營活動營運資金週轉期（按渠道）”對上市公司營運資金管理績效進行排行，旨在引導我國上市公司樹立基於渠道管理的營運資金管理理念。其營運資金週轉期計算公式如下：
經營活動營運資金週轉期（按渠道）=經營活動營運資金總額÷（營業收入/365）=（營銷渠道營運資金+生產渠道營運資金+採購渠道營運資金）÷（營業收入/365）=營銷渠道營運資金週轉期+生產渠道營運資金週轉期+採購渠道營運資金週轉期
1、基於渠道的營運資金週轉期計算
通過對南寧糖業連續5年基於渠道的營運資金週轉期的分析，可分析其營運資金管理績效。具體計算公式及數據說明如下：
營運資金週轉期（按渠道）=經營活動營運資金總額÷（營業收入/365）= （採購渠道營運資金+生產渠道營運資金+營銷渠道營運資金）÷（營業收入/365）=採購渠道營運資金週轉期+生產渠道營運資金週轉期+營銷渠道營運資金週轉期
其中：
採購渠道營運資金週轉期=採購渠道營運資金÷（營業收入/365）=（採購渠道存貨+預付賬款-應付賬款-應付票據）÷（營業收入/365）
生產渠道營運資金週轉期=生產渠道營運資金÷（營業收入/365）= （生產渠道存貨+其他應收款-應付職工薪酬-其他應付款）÷（營業收入/365）
營銷渠道營運資金週轉期=營銷渠道營運資金÷（營業收入/365）=（營銷渠道存貨+應收賬款+應收票據-預收賬款-應交稅費）÷（營業收入/365）
2、基於渠道的營運資金週轉期分析
從表2及圖3可以看出，南寧糖業基於渠道的營運資金週轉期從2006年到2008年逐步上升，2009年雖有所回落，但到2010年，營運資金週轉期（按渠道）又大幅上升到31天，表明營運資金管理績效總體呈下降趨勢。
（1）採購渠道營運資金週轉期分析。由表2可以看出，南寧糖業採購渠道營運資金週轉期2006年和2007年分別為9天、13天，2008年為-6天，2009年為-10天，呈現下降的趨勢，到2010年上升為0天。通過分析南寧糖業財務報表可知，2008年南寧糖業應付賬款和應付票據都有較大幅度的增長，應付賬款從2007年12月31日的29659萬元上升到2008年12月31日的58505萬元，增長了97% ，同樣應付票據從2007年12月31日的0元上升到2008年12月31日的500萬元，所以導致採購渠道營運資金週轉期從2007年的13天下降到2008年的-6天，這表明南寧糖業對供應商的資金佔用急劇上升，有利於降低企業的融資成本，提升營運資金管理績效。2010年採購渠道營運資金週轉期上升為0天，主要是由於原材料和包裝物的上升、以及應付票據和應付賬款平均餘額的下降共同作用的結果。
（2）生產渠道營運資金週轉期分析。由表2可以看出，南寧糖業生產渠道營運資金週轉期2006年為-7天，2007年、2008年、2009年和2010年連續四年一直保持在-9天左右，連續5年相對穩定。這說明在生產渠道南寧糖業一直很好地利用了其他債權人和員工的資金，營運資金管理水平較好。
（3）營銷渠道營運資金週轉期分析。南寧糖業營銷渠道營運資金週轉期2006年、2007年保持在15天和18天，從2008~2010年上升到40天左右，有較明顯的上升，這說明南寧糖業營銷渠道資金週轉速度在下降。根據2008年南寧糖業財務報表附註顯示，由於2008年受全球金融危機和食糖供求關係的影響，食糖的銷售量比2007年大幅下降，所以導致庫存商品增加，2008年底庫存商品為38892萬元，較2007年底的庫存商品3732萬元大幅度增加了942% ，這是導致營銷渠道營運資金週轉期上升的主要原因。此後的2009年和2010年雖然食糖行情好轉，財務報表附註顯示庫存商品一直在下降，但由於應收賬款的上升抵消了庫存商品下降帶來的資金佔用，較明顯的是應收賬款從2009年12月31日的19574萬元上升到2010年12月31日的68072萬元，應收賬款大幅增加了248% ，所以營銷渠道營運資金週轉期在這兩年並沒有下降，仍保持在40天左右。
三、供應鏈視角的營運資金管理績效提升策略
供應鏈下游是核心企業的經銷商、客戶。面向供應鏈下游的營運資金管理，主要的策略包括構建與客戶之間的和諧財務關係、充分運用資金延遲策略等。
（1）加強客戶關係管理，構建南寧糖業與客戶之間的和諧財務關係。企業必須與客戶建立起和諧的財務關係，這樣才能既保證產品的銷售，又能加速貨款的回收，有效地避免壞賬的發生，從而提升營運資金管理績效。首先，企業應當保證提供給客戶的產品的質量，並按時提供商品；其次，企業應挑選信用度高，經營狀況良好的客戶進行交易；第三，發生業務往來前，企業需要按照法律程序簽訂交易合同，以保護自身的合法權益；第四，企業必須制定合理的應收賬款信用政策，採用恰當的形式催收貨款。
（2）資金延遲策略。是指企業在時間、空間上儘量推遲營運資金的佔用，將產品的部分生產、銷售過程推遲到顧客訂單確認之時，使產品和服務在整個供應鏈上的移動與顧客的需求儘量實現無縫銜接，以便減少供應鏈上各個節點不必要的營運資金佔用，提高營運資金週轉率。延遲策略大致可分為生產延遲和物流延遲：生產延遲是以推遲產成品完工為手段，實行面向客戶、一客一單、快速響應的定製運作，相應推遲了應付賬款、原
材料存貨、半成品存貨、產成品存貨以及應收賬款等營運資金的生成，降低營運資金佔用時間；物流延遲是以推遲產成品的流轉為手段，在該形式下，一旦啟動物流程序，供應鏈上所有努力都是為了將產品儘快送至顧客，這種方式能降低庫存，還能方便與客戶交流，從而提高客戶滿意度，快速回收應收賬款，最大程度地降低整個供應鏈上庫存資金的沉澱，降低營運資金佔用。南寧糖業作為製糖企業，其主營業務生產具有明顯的季節性，榨季必須開足馬力生產，所以生產延遲策略不太適宜，但物流延遲策略是可以考慮採用的方法。
1、面向供應鏈上游的營運資金管理策略
供應鏈上游是核心企業的供應商，供應商管理庫存能有效提升核心企業營運資金管理績效。供應商管理庫存，是指供應鏈上游企業基於其下游客戶的生產、經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制。供應商管理庫存以上游供應商為中心，以下游用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目標，在一個共同的框架協議下把下游企業的庫存管理權交給上游供應商來代理，由供應商行使庫存管理的權利。供
應商管理庫存，實現供應和需求相結合，核心企業只需幫助供應商制定計劃，就可以儘量減少庫存，減少營運資金的佔用。在供應商管理庫存策略下，允許供應商對核心企業的庫存策略和採購策略進行管理，通過信息交換，擁有最佳的信息就可以實現核心企業庫存最小的目標，有效降低核心企業採購渠道的營運資金佔用，提高採購渠道營運資金管理績效。
2、面向供應鏈網絡的營運資金管理策略
面向供應鏈的營運資金管理策略，不能僅僅侷限於上下游企業之間，還應擴展供應鏈的概念，打破鏈條的限制，充分利用金融機構和第三方物流等合作伙伴，將其納入到整個供應鏈營運資金管理系統中。近年來興起的供應鏈金融是一種將供應鏈、金融機構和第三方物流企業很好地聯繫在一起的新型融資模式，是指商業銀行將供應鏈上的所有企業作為一個整體，通過對供應鏈上企業之間的信息流、資金流、物流的有效整合，針對企業應收款項、存貨、預付款項等各項流動資產進行融資方案設計，運用各種金融產品向供應鏈中所有成員企業，尤其是上下游的中小企業提供融資服務。
南寧糖業作為蔗糖產業供應鏈上的核心企業，其資金需求具有明顯的季節波動性，在榨季需要大量支付蔗農的甘蔗款，生產過程中還需要一些管理費用，這個時期是流動資金需求集中的階段，榨季結束後進入銷售期，資金需求主要是糖產品的庫存，並且這個時期開始有貨款的流入，資金需求逐漸呈下降趨勢。製糖企業的貸款絕大部分是流動資金貸款，其對流動資金需求大部分在收購甘蔗環節以及產成品銷售環節庫存資金佔用上。對南寧糖業而言，應將企業應收賬款、存貨等流動資產的作用充分發揮，在甘蔗收購需要大量流動資金時可以採用供應鏈金融中的應收賬款融資模式、存貨質押融資模式來取得銀行信貸資金，以滿足榨季流動資金的需要，提升營運資金管理績效。
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