懂鄂飛（ID：HBdongefei）
零售行業面臨變革，到底什麼才是對的新零售？
雖然馬雲擁有“新零售”的提出權，但是“新零售”的定義權卻並不掌握在他手裡。他對新零售的理解有可能也是錯的。
車建新，這位雖是木匠出身，現已是坐擁900億資產的“全球MALL王”。近日正式提出“尖貨零售”概念，這也使得紅星美凱龍成為家居行業新零售的領導者。而尖貨零售的思想根源來自於兩點，車建新從祖師爺魯班那學來的匠心和創新。
少年時期，車建新的理想就是做個好木匠，端上“鐵”飯碗；20歲出頭時，他另謀出路，借親戚600塊錢，做起傢俱生意；曾遭遇大面積虧損，忍痛關掉工廠，轉型商場運營，這就是紅星美凱龍。
在車建新治下，紅星美凱龍從常州一個不起眼的小作坊，31年一路創新，成長為中國家居行業老大，經營的門店規模，比第2名至第5名之和還要多。
都說實體店生意難做，紅星美凱龍不僅活了下來，還展現出強勁的盈利能力。數據顯示，2014到2016年度，紅星美凱龍的營收分別為83億、91億、93億，而淨利潤分別為39億、43億、40億。
2017年，紅星美凱龍開始發力“尖貨零售”，下注新中產崛起引領的消費升級趨勢。車建新認為，真正的新零售不僅要在“怎麼賣”上升級，更要在“賣什麼”上升級。
▲紅星美凱龍家居集團董事長兼CEO車建新
畢業於中南財經政法大學EMBA
1、重塑自我，發力“尖貨零售”
2017年9月1日，魯班設計尖貨節全球首播。9月2—3日，魯班設計尖貨節大促開啟，紅星美凱龍完成了42.36億元的商戶銷售收入，整體增長311.50%，刷新近年來增長紀錄。
“我們希望魯班流行起來，像周杰倫一樣的紅。”在舉辦的魯班設計尖貨節上車建新放出豪言。 “我們希望魯班精神融入中國企業的血脈中；我們更希望，匠心與創新成為時代的潮流，推動中華民族的偉大復興！”
車建新和高圓圓啟動全國大促 設計尖貨引爆消費升級
作為中國最大的家居零售平臺，紅星美凱龍高舉高打的這次跨界，試圖通過明星助力，復興中國2500多年前的一個“IP”——魯班。近年來，圍繞零售業態轉型，紅星美凱龍開始重塑自我，進軍“尖貨零售”，並從2013年起打造自己的年度標誌性商業節日——“魯班節”。今年的“魯班設計尖貨節”，更是明確地聚焦在“設計尖貨”上。在車建新眼中，代表中國匠心與創新的魯班，恰巧契合“尖貨零售”的價值觀：
甄選設計尖貨——
顧名思義，從有品質的產品中為消費者甄選出有品位的產品；
重視場景、體驗——
通過全場景體驗式、線上線下一體化專家服務型銷售，為消費者帶來更好的購物體驗；
引導消費價值觀——
引導消費價值觀的升級，使其關注產品的價值和文化屬性，提升中國人的居家生活品位；
推動行業升級——
發揮強渠道價值，倒逼上游製造業升級，推動家居行業的供給側改革,呼籲以匠心與創新為核心的魯班精神再現。
實際上，從1997年南京第一家家居Mall誕生迄今，紅星美凱龍完成了第一代到第九代家居Mall的進化，創造了中國特色的紅星美凱龍商業模式。但在這個充滿變數的時代，逆轉隨時都會發生，企業不進則退。體量日漸龐大的紅星美凱龍，亟待找到新的增長引擎。
尖貨零售誕生的背景，是新中產崛起所引領的消費升級大浪潮。整體的消費趨勢正在從性價比消費走向品質消費，未來將走向品位消費。
過去幾年，中國的商業環境充斥著浮躁，營銷包裝取代產品本身，成為商品消費的主要因素。但伴隨著人們消費意識的覺醒和消費需求的升高，開始越來越把目光聚焦在產品本身。
在餐飲行業，消費的關注點回歸到口味為王，過去幾年爆紅的雕爺牛腩、很高興遇見你等，經營受阻。
在媒介板塊，消費的關注點回歸到內容為王，傳統媒體迎來新機遇，一大批自媒體倒下，今日頭條作為信息平臺的崛起，可謂範例。
在消費品領域，消費的關注點回歸到產品為王，主打性價比的淘寶受挫，主打生鮮類的盒馬生鮮、超級物種，採用甄選方式的網易嚴選、什麼值得買等等均成為主流選擇。
2、解決“賣什麼”問題，重新定義“新零售”
關於零售業態的預測，業內眾說紛紜。但無論是馬雲、劉強東還是張近東，更多思考的還是“怎麼賣”的問題，但“賣什麼”的問題，卻少有人關注。
“商業的本質是產品，零售的本質是篩選出好的產品。”在車建新看來，作為連接生產與消費的中間環節，面對上游的製造升級和下游的消費升級，在新時代背景裡的零售業，不僅要在“怎麼賣”上升級，更要在“賣什麼”上升級。
筆者梳理目前的新零售模式，線上線下企業都提出各自的思路，並付出真金白銀進行佈局，目前來看主要模式有兩種：
傳統電商轉型新零售
代表企業阿里，京東，由線上向線下發展，通過技術、大數據、物流等優勢，結合線下渠道（無人超市、便利店等），主要解決的是成本和效率，特點是高SKU和低篩選，適用的行業產品標準化程度較高，用戶對商品品質要求不高，夠用就行是普遍態度。
嚴選零售
以盒馬鮮生、網易嚴選、名創優品為代表。這類新型零售模式，是以設計和品質為突破點，結合線下輕度體驗（盒馬鮮生，小米之家），特點是較低的SKU和高篩選，讓消費者用較低的價格用上較有品質的產品（或者稱為性價比高的產品），主要滿足消費者普遍性的品質生活需求。
家居業一向被認為是最具備新零售特質的行業之一，阿里、京東等傳統電商也開始紛紛試水，但效果並不理想。這或許與家居零售的獨特性密切相關：一方面，家居產品與日常生活息息相關，人們對品質和品位的需求遠遠高於其他產品；另一方面，家居消費天然具有高個性化、高客單價、重體驗、重服務的消費特性，始終繞不開線下零售場景。
因此，家居行業的零售升級，解決“賣什麼”比“怎麼賣”更重要。車建新正是瞄準這一痛點，試圖在泛家居垂直行業撕開新的成長空間。
較之其它新零售模式，尖貨零售的運營邏輯有“三高”：高SKU、高篩選、高品位，即從有品質的產品中選出有品位的，呈現在遍佈全國的200餘家實體商場內，並提供全場景體驗式、線上線下一體化的專業服務和消費體驗。
換句話說，尖貨零售平臺要和人建立鏈接，不再是簡單的買賣關係，讓消費者告別那些千篇一律、讓人沒有幸福感的產品，滿足每位消費者獨一無二的個性化需求。將運營重心聚焦在設計尖貨上，這不僅是商業本質的迴歸，也是零售模式的前瞻探索。
“美好的生活，需要詩和遠方，更需要沙發和床。”車建新希望未來紅星美凱龍，可以引導消費者價值觀和文化理念升級，推動家居行業供給側改革，由粗放化、低設計向高設計、精細化、尖貨化轉型。
從16歲當木匠，到今天站在家居零售業態的潮頭浪尖，30年來，車建新不斷跨越危機，自我顛覆，帶領紅星美凱龍在危機與重圍下，殺出了一條生路。
3、白手起家
借債600塊，小木匠不走尋常路
“我是誰？”上世紀80年代，十幾歲的常州少年車建新時常問自己。在他生活的小鎮上，當時木匠是最理想的職業，於是，他得出一個答案，“做一個好木匠！”
為了成為一個好木匠，車建新往往比別人多花20%—30%的時間去學習。憑著勤奮好學，他深得師傅的喜愛，師傅也願意把技藝傳授給他。
1986年，20歲時的車建新已經熟練掌握木工技術，並帶了5個徒弟，逐漸積累了一定的市場和人脈資源，但他漸漸悟出一個道理——給別人打工永遠沒有出路。於是，他開始另謀出路。
車建新找親戚借了600元（按購買力計算，約等於今天的10000元），創辦了手工作坊“紅星傢俱”。由於技藝不俗，製作的傢俱款式新穎，漸漸地，整個常州都知道了紅星傢俱。兩年後，車建新擁有了自己的第一家傢俱門面。
最初，紅星傢俱城除了經銷自己工廠生產的傢俱，同時也代理多家國內知名的傢俱品牌，在模式上並沒什麼特別，就是“進回來再賣掉，從中賺差價”那一套。漸漸地，車建新發現，在這個過程中，流通渠道會吃掉一部分利潤，而且生產企業很容易受銷售商牽連，沒有主動權。
於是，1991年，車建新索性投資100多萬元，在常州開設傢俱專營店，開創了前店後廠的經營模式，自產自銷。此後三年，車建新一口氣在江蘇開了23家分店，到了1995年，紅星傢俱聲名遠揚。
4、與時俱進
忍痛關掉工廠，專注商場運營
眼看就要進入快車道，不料，危機也跟著來了。1995年底，24家連鎖店中竟然有14家出現了不同程度的虧損。
當時，紅星美凱龍同時經營著工廠和商場兩種業態，正處於快速發展期。但是，擴張速度太快，人才培養和管理能力嚴重滯後，不僅如此，由於流通的各個環節都由自己完成，資金週轉受滯，再加上外部市場的競爭加劇，利潤變得越來越低。
怎麼辦呢？當時擺在車建新面前的是道頗具挑戰的選擇題：在工廠和商場之間如何抉擇？
“我是做工廠出身的，對工廠是有感情的。”但他同時也意識到，商場才更符合時代發展、能適應消費者不斷提出的個性化需求。
糾結無助的車建新想求助父親，但那個時候，他的父親早已經不在了。於是，他把自己帶入了父親的角色，完成了一次決定人生命運的對話——“父親，我該怎麼做？”車建新以兒子的身份問道。已為人父的車建新回答道：“你就做你喜歡做的事情，不要急於求成。”
後來，車建新把工廠關掉，開始專心做起了商場。多年後，車建新還有些後怕，失敗與成功之間有時真的只是一個轉身的距離。
5、擴張之路
從1到200，晉級“全球Mall王”
雖說在1996年捨棄工廠，專心經營商城，但紅星美凱龍此前的門店還稱不上Mall。
1997年，車建新借鑑國外“Shopping Mall”的模式，建成了南京紅星美凱龍傢俱城，這也是紅星美凱龍第一家嚴格意義上的家居Mall。這種創新的模式充分發揮了紅星和商戶各自的專長，減少了中間環節，降低了交易成本，實現紅星美凱龍、廠商和消費者三方共贏。
彼時廣告行業還不夠發達，做生意最講究的是位置，但車建新租了一間倉庫，沒有門面；位置在二樓；不但不臨街，反而離馬路有一段很長的通道。
無論如何，這看上去似乎犯了很多做生意的大忌。在開業前夕，車建新在南京中央路兩側，做了100個燈箱廣告用來指路。“雖然門面有限，但是燈箱一做，一下子家喻戶曉了。”車建新回憶道，“我在南京一炮打響。”
第一家Mall成立之後，紅星美凱龍便大步流星走向快速擴張之路，沒有回頭。
車建新的第一個願景是在2008年開到40家店，實際上2008年他把店開到了50家。
按照車建新第二個願景，2020年紅星美凱龍要開到200家。結果，這個願景提前4年完成。2016年末，紅星美凱龍第200座家居Mall——湖南懷化商場正式開業，紅星一舉超過萬達，成為全球規模最大、數量最多的大型商業Mall運營商。車建新也成功晉級“全球Mall王”。
“如果讓你拿200家店去換世界上任何東西，你會換什麼？”什麼都不換。車建新卻沒有絲毫猶豫。“它就是我的命，代表我的符號。誰會願意拿命換別的東西呢？”
如今，站在200家Mall的新起點，一直走在時間前面的車建新又提出第三個願景：把店開到1000家。
—— 後記 ——
2017年9月17日，紅星美凱龍控股集團有限公司董事長車建新推掉一些商務活動，帶病前來參加中南財經政法大學資智回漢的專場，帶來了一百多億的投資項目並演講。
車建新表示，紅星美凱龍此前在武漢投資了多個項目，投資達到80億，接下來的兩年計劃再投資120億，回饋母校和武漢。
車建新稱，自己在公司經常跟員工強調：紅星美凱龍是一個商業企業，商業企業並沒有什麼高科技。但這是一個高科技的時代，商業企業必須做些什麼，緊跟時代潮流。在他看來，設計就是科技。設計的提升，帶動品質的提升、品位的提升，無疑就是另一種內涵的科技。他表示，自己這一代企業家有責任把城市打造得越來越美，讓城市更現代，彰顯現代感、科技感。
來 源 | 正和島（ID：zhenghedao）
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