“我們不太願意用應屆畢業生，我耗費了兩三個月的人力物力資源去培養的員工，我怕我留不住他們”
相信這位企業老闆的話也說出了很多企業管理層的心聲，的確，由於應屆畢業生的不確定性，很多用人單位都會有這樣的顧慮，怕為別人做了嫁衣。
但是，我們也來看看兩個成功的例子。
蘇寧電器在2001年推出了一個重要的人才訓練計劃——1200工程，前後耗資6000w去打造這個項目，在這個計劃中，蘇寧電器招聘了1200個應屆本科畢業生，經過3年的沉澱，最終這1200人裡有460人留在了蘇寧，並且已於這三年中走上了蘇寧很多的中層領導崗位。
春招即將開始，這些生機勃勃的應屆畢業生你願意用嗎？
格力電器幾乎不對外空降重要的管理層，他們的管理崗位都從內部來培養，包括每年大量的招聘應屆畢業生然後培養他們，使他們中的一些人未來能夠走上格力中高層的管理崗位。在格力工作了7、8年的管理層很多都是一畢業就來到了這裡。
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不是應屆畢業生不穩定，而是作為用人單位的你留不留的住！
40%是因為外面的機會好，60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎？後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢，管理技巧可能還可以發揮作用。
春招即將開始，這些生機勃勃的應屆畢業生你願意用嗎？
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首先，給員工加薪是大勢所趨，不願給員工加薪的企業不得人心、違揹人性、肯定沒有未來。
其次，加薪必須得體得法，否則會帶來更多的問題。
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傳統薪酬模式：
1. 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
2. 就報酬多少而言，有薄待績優者而厚待績差者之嫌，大家幹得多幹的少都拿一樣 工資，就顯得有失公正。若不公平一直存在，優秀員工就會離開，留下的都是工作能力相對差或工作上進心不很強的的員工。
3. 而對平庸的員工來講，工資加了，但其價值並未提升，如此只會增加企業成本，影響企業利潤。
4. 固定加薪是滿足員工的權宜之計，但無法滿足員工長久，固定加薪具有一定的時效性，可能會激勵員工一兩個月，但過去，員工對加薪就沒什麼感覺了，一些員工照樣是會選擇離職的。
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當然，傳統的KPI的績效考核制度也是一貫是臭名昭著，員工一聽到KPI三個字，往往是聞風喪膽，談者色變。甚至有部分老員工早已習慣KPI扣罰工資的模式，大部分員工會認為KPI就是老闆扣罰工資的一種手段 ，老闆本來實行KPI是為了激發員工，監督員工做的更好，卻沒想到起了反作用，員工不僅不喜歡被考核，還會牴觸KPI。
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對於不同層級的員工，建議設計對應的激勵性薪酬解決方案
1、高層：KSF+年薪制+股權激勵。
以KSF價值管理為導向，結合年薪制模式。以價值為指向，以結果為導向，以多次分配為方向，全面調動員工狀態，實現績效快速改善。
2、中層：KSF+產值+超價值/剩餘價值再分配。
主要以KSF價值管理為導向，結合產值量化。
3、基層（一線崗位 ) ：產值+計件/提成+內包+KSF。
基層（二線崗位）：PPV+KSF。
主要以個人產值量化為導向，結合價值管理。
KSF薪酬全績效模式設計步驟：
第一步：崗位價值分析
第二步：提取指標（中層管理人員6-8）
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
第四步：分析歷史數據
第五步：選定平衡點（老闆滿意，員工認可）
第六步：測算、套算
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總結：老闆是把握企業戰略發展大方向的經營者和管理者，而不能什麼事情都要親力親為做事的人。KSF模式將員工的利益與企業的利潤掛鉤，實現員工通過自己所創的認價值，自己給自己加薪的同時，企業會獲得更大效益，讓員工從一個打工者變成一個經營者，從而實現員工和企業思維和利益上的統一和共贏！
最後借鑑華為任正非的經典語錄："公司發展到今天，如果一定要說有什麼貢獻的話，就是在分錢的問題上沒有犯大的錯誤。"在任正非看來，企業持續發展的動力不是人才的問題，而是利益分配的問題。
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