企業最根本的競爭優勢既不是來自資本實力、發展戰略，也不是來自技術，而是來自它的團隊，因為一個優秀的團隊是非常強大而且極其難得的。
這讓人想到2004年奧運會美國男籃“夢之隊”慘敗波多黎各的案例。就算美國隊擁有無限資源，包括蒂姆鄧肯和勒布朗詹姆斯等頂級個人明星，但這根本不足以去戰勝一個更有激情和凝聚力的對手。
一隻木桶所能裝的水不是由最長的那根木條決定的，而是由最短的那根決定的。團隊的力量不是掌握在強者手裡，薄弱環節的強大才是真的強大。當你的頂尖球員不知道如何合作時，他們的個人才能是毫無用處的。
“自我是團隊的終極殺手”，正如帕特里克·倫西奧尼(Patrick Lencioni)所說。這是公司在獎勵個人而非集體成就時付出的代價。當個人主義佔據主導時，最薄弱的環節就會中斷。那麼，團隊也就失去了它原有的力量。
你的團隊之所以不能稱之為“團隊”，那是因為以下幾個原因：
01 獎勵個人行為，而不是集體行為
事業中的大事絕不是一個人做的；他們是由一群人完成的。- 史蒂夫喬布斯
雖然領導者鼓勵集體目標，但大多數組織獎勵的是個人優點。績效評估、獎金和促銷都以個人為中心。如果你只是獎勵個人行為，不要期望人們集體追求目標。
個人獎勵容易引發“自私”行為，即強調個人利益而忽視集體協作，對團隊有負面影響。為了追求個人獎勵，一些員工可能會突出自己的成績，而妨礙甚至暗中破壞其競爭對手的努力，或是有獎勵的工作就搶著做，而與獎勵沒有直接關係的工作卻沒人做。
02 僱用個人，而不是團隊成員
要快，要先，但絕不要一個人。沒有什麼能取代團隊合作的價值。 - 美國手語
看看求職廣告。他們大多吸引個人主義思維，很少有人會將“成為更強大的團隊”作為搜索詞彙。當然，有“加入我們團隊”的提法，但是思維模式並不存在。
尋找新員工時最關鍵的部分是這個人在一個強大團隊中扮演什麼角色。但是，但是所有的組織似乎都關心的是候選人是否能勝任。
新員工應該擴大團隊的視野，而不是為團隊思考做出貢獻。團隊需要什麼專長、個性、領導風、經驗和背景？補充現有資源而不是帶來更多相同的資源。
團隊構建工作也需要分配權限。當他們沒有“權力”打電話時，你如何期望一個團隊表現如此？這就是所謂的“成為團隊的幻想”。
團隊成員的幻想是他們擁有這個項目，當一切準備就緒時，領導者會在最後一刻出現並改變一切。不幸的是，這是一個大家通常的做法。
決策不被分散是員工挫敗感，項目延誤和浪費金錢的重要原因。
美國賣鞋的網站Zappos意識到：沒有人比那些直接與客戶打交道的人更好地理解客戶需求。想象一下即將成為新娘的顧客，因為她在網上購買的鞋子還沒有到貨。Zappos員工可以撥打電話並免費送給新娘一雙新鞋，並提供最快速的送貨服務。而在一般組織中，客戶代表會花同一時間提供無用的道歉。
04 組織目標沒有引起共鳴
每個團隊都需要自己的目標。整體組織目的沒有任何問題，但是人們會對與他們日常生活息息相關的事物產生共鳴。
Facebook創始人扎克伯格，在給哈佛大學2017屆畢業生做了畢業演講中，講到一個他最喜歡的故事：
約翰肯尼迪訪問美國宇航局太空中心時，看到了一個拿著掃帚的看門人。於是他走過去問這人在幹什麼。看門人回答說：“總統先生，我正在幫助把一個人送往月球。”
扎克伯格以“目標感”為這次演講的主題，他認為：“光你自己有目標是不夠的，你必須為身邊的人創造目標感。”
組織目標很重要，但是針對團隊的具體目標會驅使更重要的員工參與。這個目標能夠讓人們更好地與那些經常一起工作的人聯繫。
05 讓你的團隊保持沉默
許多領導者在和諧的理念下運作：他們相信一個相處得好的團隊比其他人更有生產力。沒有緊張感的工作場所是一種錯覺。 但是經理們仍然認為這種緊張感是消極的。而且，當緊張局勢出現時，他們要麼採取剋制態度，要麼試圖平息衝突。
緊張是促使你的團隊保持領先的燃料。你可以學會解決它們或者忽視它們，直到它們適得其反。
一項研究發現，“脾氣暴躁”的管絃樂隊比其他樂隊演奏得稍好一些，所有樂手都很高興。人們因為他們共同成就而感到滿意，而不是相反。研究人員之一黛安·庫圖(Diane Coutu)表示:“樂隊表演後的情緒表明，他們比事先的情緒表現得更好。”
作為管理者，你是否鼓勵你的團隊討論他們的緊張關係？或者，你有意或無意地促進沉默文化？
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