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沒有績效管理，企業就談不上管理。因為一切管理活動都是為了產出更好的績效。
不過，績效管理一定要選對適合自己模式，否則可能會弄巧成拙。
在科技領域，近日頗不平靜，前幾天老羅發佈最新旗艦機R1，一加發布了一加6，現在全世界都在等待小米7了，在小米8週年紀念日來臨之際，小米急需一款重量級旗艦機壓陣，為上市做前鋒。在小米一片蒸蒸日上之時，誰能想到，小米曾經陷入困境！
小米在2016年曾經提出一個目標：出貨量一個億的！為了達成這個目標，小米上下瘋狂發新手機，讓人意外的是，小米越是著急，消費者越不買賬，。最終，2016年小米未完成目標，慘遭滑鐵盧，關於互聯網思維的質疑越來越多。
雷軍：KPI不適合互聯網時代
痛定思過，在2017年，雷軍提出，不再考核出貨量。讓小米迴歸初心。最終2017強勢反彈，營收過千億。
雷軍認為：KPI會讓員工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出讓用戶尖叫的產品，提高客戶的體驗。
曾幾何時，以KPI為核心的成果主義制度成為了中國企業界的寵兒。
在過去30年經濟增長的黃金時代，顧客需求尚屬於同質化的階段，企業只需瘋狂跑馬圈地，不斷提高市場佔有率，成果主義確實讓不少企業嚐到了甜頭；
但是，當經濟下行的壓力逐步增大，顧客需求逐漸變得挑剔，成果主義弊端已越來越明顯，甚至嚴重阻礙企業的發展。
kpi
反省的結果是“因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕於用戶體驗，簡單經營替代了簡單可依賴，我們與用戶漸行漸遠”！
為什麼KPI考核越來越不受歡迎？
因為對員工來說，KPI是壓力式、重考核、輕激勵的模式。
他把企業想要的經營結果，強制性推向給員工，使命必達！
員工為了完成任務，每天壓力山大，內心充滿抱怨，如果能完成任務還好，但是迎面而來的是，企業給予的更高的目標，更高的壓力，週而復始。有時候，員工為了完成任務，可能會採用極端手段來掩蓋事實。
任何一種績效模式，都不能忽視員工內心對安全感的訴求，因為這是人性之所然，違揹人性的模式很難持續。
對企業來說，KPI存在許多侷限性：
KPI指標過高，員工又會排斥反感。如果“績效工資”，激勵力度小，員工關注度不高。
沒有有解決員工為誰而做的問題，員工表現被動、消極。
績效與目標計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過程。過程不到位，結果一定不好。
績效結果與價值導向脫結，考核偏向解決綜合評價表現與貢獻的問題，而價值導向重點解決如何合理、公平地進行利益分配的問題。
考核費人費力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流於形式或半途而廢。
大多數企業的KPI已淪為雞肋
據我們調研，多數企業個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資，而每個人的可變工資中，績效考核真正能夠引致的變化是5%以下。所以，這種低寬帶的薪酬，實際上無關痛癢。
KPI考核流程存在漏洞
確定指標一般是通過“下級上報，上級認可”的模式，但下級一定不會上報自己不可控的指標，而這些指標往往又是驗證業績的關鍵。所以，指標層層下沉但層層耗散，最後底層的指標加總並不等於頂層的戰略目標。
我曾輔導過一家企業，某年年末的KPI考核中，80%的員工都完成了自己身上的所謂“KPI”，但公司業績卻下滑了50%（營收、利潤雙降）。
舉個網友說過的例子：
自動我媳婦要求我洗碗後，廚房的碗就越來越少了。
為什麼？碗少了，我目標達成率不久高了嗎！？
對大多數企業來說，該怎麼做績效管理？
KPI不等於績效管理，KPI只是績效管理的其中一種工具，除了KPI之外，還有很多的績效模式。對於大多數企業來說，其實KSF更有價值。
KSF，又稱薪酬全績效模式，也即員工價值管理工具。
將員工要的薪酬與公司要的績效進行全面融合，尋找兩者關注的平衡點，從而形成利益的共同體，實現共創共贏。因此，KSF不僅著眼於績效優化，更致力於同步提升員工收入，激發員工士氣和創造力。
和KPI相比，KSF有什麼區別？
1、思維和概念不同
1、考核導向不同
3、設計方法不同：
以上圖為例：銷售額指標，都是同樣的數據！
但是在KPI模式下，指標目標值會定在174萬，沒達成就要扣錢！在ksf薪酬模式下，平衡點會選取在152萬，只要達成就有錢，超出有獎勵。
KSF追求的首先不是目標，而是利益的平衡與共贏。
KSF實操方法：
1、選定指標。
哪些指標對公司有價值的？
2、分佈權重。
最有價值的權重，分佈權重更多，兼顧其他指標。
3、選定平衡點。
4、選定刻度和尺度。
在平衡點基礎上，每增加多少，獎勵多少。每減少多少減少多少。
5、測算
一般情況下，在KSF薪酬，模式下員工薪酬越高，企業成本就越低。真正首先為員工加薪不加成本！
相比起KPI，KSF更容易落地，更受員工歡迎
1、不是以目標為導向，而是尋找企業與員工都能接受的平衡點，並以此為支點進行激勵設計。
2、為確保激勵力度，考核面對的是員工薪酬的50%-80%，並且可以根據企業發展狀態，適當調整力度大小。
3、以目標和預算為方向，展開激勵測算，當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會隨之上升。
4、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，員工要加工資、老闆要多增利，不是對立的、矛盾的，而是共同的目標，這樣就形成了利益共同體。
5、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，只要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。
不久前，雷軍分享創辦企業的經驗，筆者把他總結為7條
01、團隊第一，產品第二
創業成功最重要的因素是什麼?最重要的是團隊，其次才是產品，有好的團隊才有可能做出好產品。
02、找人是創始人最重要的工作
在小米成立第一年，我們花費絕大多數時間做的事情就是找人！其中搭建硬件團隊花費時間最多。
03 合夥人獨當一面
做老闆的要負責把整個班子團隊搭好，小米今天的合夥人班子在今天是各管一塊，如果沒有什麼事情的話，基本上都不知道彼此在幹嗎，也不會管彼此。大家都是自己的事情自己說了算，這樣保證整個決策非常非常快。
04 用最好、最合適的人
員工招聘上，我們的做法是，要用最好、最合適的人。我一直都認為研發本身是很有創造性的，如果人不放鬆，或不夠聰明，都很難做得好。你要找到最好的人，一個好的工程師不是頂10個，而是頂100個
05給足團隊利益，讓員工“爽”
團隊的激勵，就是一個“爽”字。讓員工爽就好，不要追求什麼條條框框，也不要生搬硬套。
比如說小米的方法也許適合你，也許不適合你。其實最根本來講，我們做企業的管理者，能不能真的把姿態放得更低一點，去跟你的員工打成一片，聽聽他們到底想怎麼爽，怎麼給予他們參與感、成就感，怎麼給予他們足夠的激勵。無外乎就是爽，員工爽，他就會自我燃燒。
06 解放團隊，組織結構扁平化
小米內部講忘掉KPI，我們沒有KPI，這個背後是以用戶反饋來驅動開發，響應快速。這種力量是循環互動的，當你很認真地對待用戶的時候，用戶也會用心對待你。有玩者之心的團隊，才會真正愛自己的產品，愛自己的用戶，這才是解放團隊真正的核心。
07讓員工成為粉絲，讓粉絲成為員工
想要做好企業，其實就是一句話：找對人、留住人、用好人、激勵人！
想要人才發揮出價值，最關鍵的不是要考核他，而是要激勵他，做出好的結果，並拿到高收入。
用任正非說過的一句話結尾：
一切不易加薪為導向的考核都是耍流氓！
願各位共勉！
對此，你有什麼看法，歡迎分享你的見解！
文/劉老師
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