人力資本理論最早是由美國經濟學家舒爾茨提出的，他將貨幣資本、物質資本概念擴展到人，提出了人力資本概念，認為從工業社會向知識經濟社會轉化中，人的知識和創新能力在財富創造中具備決定作用。
在股權設計課程上，德哥也提出了人力資本化的股權分配模式。傳統的企業，一般是資金驅動或者資源驅動，但是互聯網創業時代，越來越多的公司是人力驅動型，團隊才是公司的核心競爭力。因此，不僅人力可以資本化，甚至變得比貨幣還重要。
比如3個人拿30萬現金創業，一個VC投了300萬隻佔10%的股份，經營團隊卻佔了90%的股份，人力已經資本化了，而且重要性已經超過了資本。
人力資本化的一個最大的特徵是，一是區分人力出資和貨幣出資，既要考慮錢的重要性，也要考慮對人力進行定價，其中最重要的就是股權激勵。
企業要成長，事業要發展，就必須引進人才，就必須對人才進行股權激勵。例如華為、阿里巴巴、騰訊和小米等人力驅動型的企業，雖然啟動資金不多，但是通過人力創造了巨大的增量價值。
阿里巴巴的“合夥人制度”
阿里巴巴最有特色的就是它的合夥人制度。馬雲只佔阿里7.8%的股權，卻依然把公司控制權緊緊掌握在手裡。
馬雲曾經說過，未來不是人才的競爭，而是合夥人制度的競爭。
阿里巴巴
合夥人很重要的一個特點，是突破傳統股權制度，美國資本市場承認同股不同權，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權。
阿里巴巴由於多次融資導致股權被稀釋，雖然阿里管理團隊的股權不到10%，但馬雲團隊在企業的話語權超過50%以上。
尤其軟銀是最大股東，把其所持有的不低於阿里30%普通股的股票權置於一個投票信託管理之下，受馬雲及蔡崇信支配。
這種模式就是AB股結構。在這種結構下，有錢出錢，有力出力，充分體現了人力資本在企業價值創造中的主導作用。這證明創始企業家與人力資本不僅要獲得價值權，同時要保證核心人才隊伍對企業的控制權。
騰訊：一家喜歡給員工發股權的公司
騰訊的股權結構相對比較合理。早期的股權結構中，馬化騰佔股只有47.5%，但他的大學同窗、創業夥伴——張志東佔股有20%，兩個人加起來超過了三分之二，也能形成絕對控股。
而且即使後面經過幾輪融資，騰訊團隊加上馬化騰的個人股份，依舊可以保證核心團隊對企業的控制權，確保企業家與人力資本在企業價值創造中的核心作用。
同時，騰訊一直通過股權激勵、優厚的福利政策來獎勵員工，吸引行業內最優秀的人才。而騰訊也是互聯網企業中員工流失率最低的企業。
去年7月，騰訊發佈公告，聲稱為“嘉許獎勵人士所作貢獻並吸引及挽留本集團持續經營和發展所需的人才”，將發行17870595股新股，獎勵10800名員工。以當日的收盤價計算，這一批股份的價值約42.2億元，人均39萬元。
其實，騰訊用股權激勵員工的歷史由來已久，早在2007年就已經開始對員工進行股權激勵。
2007.12
騰訊宣佈進行股權激勵計劃，成本由騰訊支付，有效期為十年。
2008.8
向184位員工授出101.605萬股新股，市值約6807.535萬港元，平均每人被獎勵股份市值約37萬港元。
2009.7
對1250位員工發放818.118萬股股票，涉資總額約6.45億元人民幣。當時騰訊的員工僅為5000人左右，股權激勵的員工佔了近四分之一。
2013.11
騰訊擴大激勵範圍，包括項目經理、總監在內超過千名基層幹部被納入，總共發放總價值229億港元的股票。
2015.7
向6650名員工授出21.76億新股，股票價值接近30億港元。
2016.7
向7068位員工授予14931760股獎勵股票，價值約26億港元。
2016.11
騰訊成立18週年，授予當天仍然在職的正式員工每人300股騰訊股票，共計價值17億港元。
馬化騰認為，對員工進行有效的股權激勵，是騰訊保持未來高速增長的關鍵。
小米的“鐵人三項”模式
小米的“鐵人三項”一直聞名遐邇。在小米創辦初期，主要是四家公司的模式集合，包括摩托羅拉、微軟、谷歌和金山軟件模式。
雷軍一早就提出了“鐵人三項”的模式。他認為，人力資源管理不在於管理，而是應該把80%的時間和精力用在找人上。雷軍自己有一半的時間都用在招人上了。小米團隊的核心人才幾乎都來自於谷歌、微軟、金山、摩托羅拉等行業內的優秀企業。
要找到超一流的人才，就不能靠企業自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。小米的8位創始人分別來自當時全球最頂級的四家軟件、硬件和互聯網公司等。
根據工商資料顯示：雷軍持股77.8%、黎萬強持股10.12%、洪峰持股10.07%、劉德2.01%，典型的股份合夥制。據說，初創期的40多名員工也都自掏腰包成為公司的初始股東，這些股權是由公司代持。
在短短的幾年之內，小米迅猛發展，除了雷軍對於互聯網時代特徵的把握，他早期招攬過來的頂尖人才也功不可沒。
華為：以奮鬥者為本的人力資本理論
華為從做交換機起步，接著做傳輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產品都做到了業界領先，成為全球信息與通信技術行業的領導者和世界500強。為什麼？核心原因是得益於華為對人才的重視。
華為的核心價值觀是：“以客戶為中心，以奮鬥者為本。”一句話，體現了華為對人才的重視。
華為創始人任正非
早在1996年，華為創始人任正非在《華為基本法》中，就提出了“知”本主義的觀點，即以知識為本的主義，而不是資本主義。可見他對人才的高度重視。
任正非認為，“知”本永遠是高於資本的，人才是決定一切因素的關鍵。
華為也是最早開始股權激勵的公司。早在2001年，華為就通過虛擬股權的方式對員工進行激勵，並取得了巨大成就。如今，華為每年投入研發資金600多億元，近60%是花在人的身上，因為人永遠比儀器更有價值。
在任正非看來：“人是最值錢的，只有認識到人的價值，才是一家最有價值的公司。”他希望華為人力資本的增值要優先於財務資本的增值。
人力資本模式的三個要素
在移動互聯網時代，股權分配的底層邏輯，已經發生了變化。人才變得越來越重要，企業越來越依靠人才來創造更大價值。對於人力驅動型的企業，在股權設計時要注意三個關鍵要素：
一是區分人力出資和貨幣出資，既要考慮前期錢的重要性，也要考慮經營團隊對未來的貢獻。
二是對錢定價，也要對人定價。團隊才是價值創造的基本因素，要考慮團隊創造更大增量價值的可能性。
三是對人力出資，既要考慮進入機制，也要考慮退出機制。
當然，也不是任何時候發放股權都能達到激勵效果。只有員工認可了公司的的未來發展價值，認同這個蛋糕能做大才有較好的效果。
以上幾個案例都是公司在快速發展過程中與員工分享價值，員工能直觀感受到激勵價值。對於很多初創公司來說，股權在創始人心裡特別珍貴，但在員工心裡並非同日而語，這時候可以選擇多種激勵方式。畢竟，我們要達到的最終目標是激勵。
注：此文來自於高維學堂旗下的“科學創業派”。
科學創業派
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