鄭裕彤，全球華人十大富豪之一，珠寶大王。香港新世界發展有限公司及周大福珠寶金行有限公司榮譽主席 ，恆生銀行有限公司獨立非執行董事，Cheng Yu Tung Family (Holdings) Limited及Centennial Success Limited董事。亦為信德集團有限公司非執行董事及利福國際集團有限公司非執行主席。同時被譽為香港地產界“四大天王”之一。2008年和李國能、胡鴻烈、陳瑞球一同獲頒授最高榮譽大紫荊勳章。
從有富豪榜以來，鄭裕彤就一直排名前茅，無論在香港，還是在大中華，乃至全球富豪榜。從一箇中學未畢業的打雜小弟，到千億級的超級富豪，做出「周大福」、「新世界」兩大龍頭企業。他的成功不可複製，但他追求成功的方法，值得學習。
做老闆，不要成天埋頭苦幹
鄭裕彤從在一家金鋪做打雜小弟開始學做事情，這個金鋪就是周大福的前身——周大福金店。金鋪老闆周至元則在後來成為他的岳父。
只用兩三年，鄭裕彤就熟悉了店內店外的經營，十七、八歲時就已代行老闆的職責，20歲那年就前往香港成立了周大福分號做起了真正的掌櫃。
在通常人眼中，鄭裕彤當掌櫃，顯得有些“不務正業”。他常常只在店裡呆四、五個小時，就讓夥計負責看店，自己跑到外面去了，直到關門打烊才會回來。而且，到澳門之前他就已經養成這樣的習慣了，岳父還一度責備他，怪他偷懶。
但這卻是鄭裕彤做好掌櫃的一個成功法寶。“我不喜歡一直坐在店裡，我喜歡到外面去了解生意。老闆不要總坐在家裡埋頭苦幹，要到外面去看。我就是去看市場，去看別的店了。做得好的，要看人家成功的因素是什麼?做得不好的，要看人家為什麼會做不好，從其他人的經驗中去學習，我們要怎樣做得更好。”他說。
這種愛到外面瞭解、學習，然後思考、總結的習慣，讓鄭裕彤看到很多別人看不到的機會。1955年，鄭裕彤看到到珠寶業很有前途，讓周大福也開始經營珠寶。香港市場競爭激烈，他從市場普遍賣99金，而且還有商家還把94、95的黃金都當成99金來賣的局面中，看到做9999金的機會，並且首創了這個後來成為黃金業行業標準的公司標準。看到外資公司怎樣搞管理，他也學習過來。他看到鑽石是個新生意，毅然經營起鑽石業務，後來成為了南非最大的鑽石廠商。進入地產業、酒店業後，他也是一路看別人，做自己，始終未曾停止過了解和學習。
贏得人心才能贏到利
鄭裕彤說，當老闆一定要有人才來幫助你，但有人才還不夠，你還要贏得他們的人心。人跟著你，心是不是跟著你，這個很關鍵。
鄭裕彤是贏得人心的高手，這不光是因為他知道人的重要性，更因為他捨得為人去花錢，去投入。1960年，他將周大福改革為香港金飾珠寶業最早的有限公司機構——“周大福有限公司”，並且派出不少股份給對自己忠誠又能幹的職員。
這個改革的效果很快顯現出來。改革前，公司一年的盈利是200多萬港幣，到改革後的第二年，每年的利潤就已突破500萬港幣。
“個人力量的是很有限的，所以要考慮怎樣集中大家的力量。怎麼樣調動大家，我認為分錢分利第一重要。”鄭裕彤開心地回憶：“改革後，公司的業績一倍一倍地翻，我就一年接一年地給員工分。他好，我也好，大家都好。”
後來，進入到其他領域後，鄭裕彤也把這種辦法不斷複製。帶大家賺更多錢的，然後分更多的錢。有時遇到一些好項目，他還單獨拿出來給員工們入股，讓大家一起做老闆。因為這樣好的分配和激勵政策，很多員工在周大福一做就是幾十年，不少人從做事開始，一輩子就跟著鄭裕彤。
建立標準，贏得口碑
周大福業務始創於1929年，最初於中國內陸廣州從事珠寶首飾業務。發展到上世紀五十年代，香港的金鋪數不勝數，當時的黃金成色沒有一個統一標準，很多人出售有雜質的黃金。周大福首創四條九千足純金的高標準，即含金量為99.99%，那時一般金鋪的黃金成色為99%，即九九金。這樣的高標準很快就得到消費者的認同，然而付出的代價也十分巨大，因為每賣出一兩金，周大福就要虧幾十塊錢。
然而不到半年時間，周大福打造了優良成色的口碑，贏得信譽，同時也贏得生意，大家都說周大福的金不“煲水”（摻假），直達現在四條九足金仍為香港金業純金的標準。
在珠寶交易中，珠寶價錢寫的都是標高几倍的虛價，顧客要花很長時間講價，然後才得以成交。八十年代末，周大福首創“一口價”銷售模式，所有貨品明碼實價，不會有大的折扣。“一口價”初期不受歡迎，因為顧客習慣了講價，不給他減價他就光顧別家，但後來客人發現我們沒有減價，依然比同業減價五成的還要便宜，就開始認識到在周大福購物更有安全感。
“貨真價實”的事例證明，老實、不騙人，從長遠來講對做生意是有利的。也是在那個時候，成功奠定了周大福品牌基礎。
跟緊消費者，不斷產品創新
珠寶首飾作為一種特殊的商品，具有市場區隔明顯，消費人群集中等特點，周大福以獨特的眼光和膽量，率先提出了“珠寶時尚化，首飾生活化”突破性營銷的概念，這種策略無論是對周大福還是整個珠寶行業，都是一次質的飛躍。他把珠寶首飾推向了大眾化消費，甚至引導為生活必需品成為時尚。
產品質素好，還要有創新的設計才能留住客人。當消費者滿足了對首飾最基本需求之後，就會追求更加個性化、時尚化的飾品。
周大福擁有經驗豐富、才思敏捷的專業設計師團隊，他們經常參觀世界各地的大型珠寶展示會，以感受時尚、啟發靈感，作品更在各屆國際首飾設計大賽中屢屢獲獎。
周大福掌門人鄭裕彤十分關注國際珠寶飾品的流行款式，鄭裕彤在觀察中發現，許多極有身份的西方女士，喜歡佩戴鑽石飾品，黃金飾品已不被她們所器重，得出此結論後，鄭裕彤開始把目光轉向了鑽石業。按照國際上的規定，持有“戴比爾斯”牌照，方可批購鑽石，而全世界也不過只有500張這種牌照。
鄭裕彤於1964年在南非買下了一間擁有“戴比爾斯”牌照的公司，這在業內人士都覺得比從天上摘星星都難的事情卻讓周大福做到了，周大福在眾多的珠寶企業中脫穎而出，成為了當時的佼佼者。同時，周大福珠寶還在南非設有兩件鑽石切割打磨工廠，中國內地及香港也設有鑽石切割打磨工廠以及珠寶首飾設計製造廠，其中每年所生產的各種首飾超過700萬件，為產品加工工藝的質量提供了保障。
周大福系列產品不僅高貴時髦，品質優良，而且產品定位合理，層次分明，周大福產品既有端莊樸實大眾化的首飾，也有設計新潮、動感前衛的年輕系列，更有雍容華貴的高檔飾品，為滿足女性求變的消費心理，周大福高超的產品研發能力，使其在市場的角逐中始終捭合有度，從而在白熱化的激烈交鋒中傲視群雄，以至立於不敗之地。
自營為主 加盟為輔
周大福一開始穩打穩紮、按部就班。1993年之前，在香港還不到十家。而在內地市場，直到1998年8月，才在北京建國門貴友商場開設出第一家品牌專營店。這樣做為的就是不傷害品牌，厚積薄發。
在早期的擴張路徑上，百貨商場是周大福滲透下線城市的發展路徑。這和周大福集團背後的投資戰略緊密相關，王府井(600859,股吧)、新世紀、百聯、百盛等百貨商場都是周大福的戰略合作伙伴。前幾年周大福的百貨商場渠道比例一度達到了90%。
在積累出與商場洽談、員工招聘、店鋪裝修、貨品陳列等一系列開店流程之後，周大福在內地的業務進入高速發展期，開始走連鎖經營的道路。
儘管對於珠寶零售商來說，自營零售店是重要的經營模式，但在隨後的十年擴張中，周大福的門店體系更依賴“自營+加盟”模式，並且周大福擁有直營連鎖為主加盟為輔的渠道控制體系。
嚴格控制加盟店的比例，並且在貨源、產品質量與服務品質上嚴格控制，確保周大福是唯一供貨商，產品一次性購買，店員由周大福統一培訓、品牌形象及宣傳推廣由周大福在全國統一推廣，每兩年簽約一次。
周大福的主要增長動力在內地。2003年，周大福在深圳設立中國總部。現在，超過1500家銷售店中，內地有1417家，港澳及其他地區有89家。內地分為五個區域總部，各自分管區域內的城市，包括區域內的加盟店以及業務接觸、擴大銷售點。五個區域並駕齊驅，因此才可以每年增加200家店。
根據市場經濟發展門店
2010年以前周大福特別關注一二線城市，因為經濟基礎比較穩定。但是從2009年開始就已經慢慢轉型。周大福有一個戰略部門專門統計國家最近發佈了什麼，未來經濟將會偏向什麼區域，給管理層做決定時參考的。在進行大規模擴張前，周大福擴張策略側重於考量是否符合國家的經濟政策規劃。這一類的政策信息是周大福管理層在決定擴張路線時的一個重要衡量因素。
展望下個10年，眾多一線品牌無不意識到，一線大城市已經基本飽和，要取得根本性的大的戰略突破，必須緊跟國家擴大內需的戰略，進軍中西部，進軍二三線市場。
一貫穩健經營的周大福，制定了“一線城市鞏固發展，二線城市加大市場量，三線城市重點主抓”的政策，並放棄過往在一線城市直營連鎖為主的發展模式，轉變為加盟連鎖為主的渠道模式，要求加盟商2年投入600萬左右的運營資金，加盟合同週期為兩年一簽。
作為周大福的操盤者，鄭裕彤的商業頭腦在周大福的發展過程中體現的淋漓盡致。這家全球最大的珠寶公司發展史就是鄭裕彤作為一代商業領袖的商業思考史和創新思維史。逝者已去，站在現在回望過去，我們才更能見證到商業預言者的偉大。
不花錢的好事要努力做
除了分錢分利，鄭裕彤也很注重用精神和情感獎勵來激勵員工。周大福改成有限公司的時候，他就打破當時華資企業的傳統，學習外資企業，重新給公司人員定了名銜。比如，“分行掌管”改為“經理”;改“賬房”改為“財務人員”。
當時，很多華資公司的人都羨慕外資企業的人，包括他們的職務聽上去都那麼洋氣。鄭裕彤這個投其所好，因而深得人心，而且一箭雙鵰。既提高員工的認同感和滿足感，也提高公司在市場上的檔次。
前些年，很多企業家，尤其創始人開始感到，管理員工時，除了金錢、物質、股權等激勵手段之外，還必須面對另外一個問題：要學會讓名給員工，並因此引起一些管理學的討論。而幾十年前，鄭裕彤就已這樣想，而且這樣做了。
從經營上說，鄭裕彤這一招還有一個厲害之處。這麼做是不用花錢的。“你叫他掌櫃還是經理，是不用花錢的。他喜歡叫經理，你就改為經理，這樣他很開心，大家也都開心。”他說。
做一個老闆，需要花錢的地方要捨得花錢去做。但不花錢又有意義的事情，也同樣要去努力做好。這是鄭裕彤對自己，對公司的一個要求。
不花錢又有意義的事情，初初一聽，好像不多。但往細一想，比比皆是。“比如，你把玻璃擦乾淨一點這個不要錢吧。遇到人，給個笑臉不要錢吧。”鄭裕彤解釋說，但就是這麼簡單的事，很多人卻不懂得或者不能夠堅持去做，因此他也就不能從這些裡面建立自己的福氣和財富。
放眼長遠，用時間換空間
鄭裕彤創立的新世界是香港四大地產商之一，而且一度是香港發展勢頭最猛的地產企業。談到為什麼在當時大舉進入地產業，鄭裕彤說，他看準了需求，香港的地方小，人口卻越來越多，即使短期有波動，只要撐得住，從長遠看，做地產一定不會有錯。所以，敢於很大手筆地把地買下來蓋房。
踩對了香港地產業最黃金的時代重拳出擊，而且從長計議，用時間換空間，這也是鄭裕彤以及其他幾位地產天王獲得成功的最重要原因。
在地產業，除了小打小鬧，所有大項目，鄭裕彤都是放眼長遠，每個項目一做都是幾年上十年，很多物業更是隻租不售。即使遇到蕭條，他也等得起，熬得住。“我不喜歡立刻就能賺錢，而且賺得很多的項目。越賺得快的錢，風險越大，這是一定的。我做每一件事都是從長遠去看，看透了才去做，不是急功近利的。”鄭裕彤解釋，“以香港會展中心為例，我做的時候，別人說我很大膽，其實我已經看透了，中國最終一定要收回香港，我對香港的前途，對國家的前途有信心。”
放眼長遠，投資長期事業的策略，令鄭裕彤把時間化為制勝籌碼，在經濟長期向好的大趨勢下，成為分享香港與內地經濟發展紅利的大贏家。
在成就社會中成就自己
跟隨社會的趨勢，民生的需求發展事業，是鄭裕彤基業長青，而且事業越做越大的基礎。對於投資，甚至投機炒作，有機會他不放過。但他真正專注的，從來都是有實實在在需求，對社會民生有實實在在價值的事情。
鄭裕彤的長子鄭家純曾公開講，大家好像都不喜歡把官商放在一起，但事實上，官商結合，才能推動社會的前進。因而，無論在香港，還是在內地，他們都非常注重與政府合作。在北京，他們做的崇文區新世界，是舊城改造的樣板。在武漢，他們與政府合作，蓋了大量經濟適用房，也可以說是行業標杆。
主動配合政府參與地方經濟社會發展進程，這讓新世界成為政府眼中能承擔社會責任的地產商，當政府有了好的事情，自然也首先想到能夠與自己更好配合的人。
鄭裕彤也非常注重承擔社會責任，多年來為香港、內地的教育、醫療、賑災等公益慈善事業，累計捐款數十億元人民幣。
勤勞和真誠，是往上爬的根基
訪問鄭裕彤時，總結出兩個最重要的成功因素。跟大家分享：
他回答，就同一個人而言，要想更成功，第一是勤勞，第二是做好人，結善緣，而做好人，結善緣，最重要的是真誠：真實，誠信。
“勤勞肯定是要的，沒有勤勞，你的學習，你的經驗，你的智慧，你的行動力，一切都會打折扣。但若要想有比較大的成就，就需要有朋友們來幫助你，這個最主要的是要真實、誠信，善待他人。我有很多的朋友，我對他們很真誠，他們對我也很真誠，朋友多，可以給你很多的幫助，比你自己能幹甚至更重要。”他說。
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