文章为作者原创，未经授权不得以任何形式在公众号和其他媒体进行转载，如需转载请联系作者授权。
欢迎把文章转发给好友和朋友圈分享！
推荐相关文章阅读，请点击下面链接：
质量管理之 过程方法篇 第1部分
质量管理之 工具方法篇 FMEA 第1部分
质量管理之行 应用篇 FMEA中探测度的评价
质量管理之行 应用篇 特殊特性的识别和作用
质量管理之 应用篇 PFMEA分析时的工序或过程识别
质量管理之行 应用篇 进料检验的职能定位
质量管理之行 进料检验和SQE（供应商质量管理）的职能区别
流程篇 第1部分
目录
一、流程的作用
二、过程和分过程Vs作业标准
三、掌握每个流程的本质和关键点/重点
四、流程和体系架构
五、流程策划时需考虑的原则
六、流程文件的策划
七、如何确保流程策划的完整性
八、流程策划时的注意事项
九、流程接口
十、流程文件编制的最基本原则
十一、文件复杂程度的检查
十二、文件如何才能容易看懂
十三、流程的内容
十四、流程的目的
十五、目的一般表达方式
十六、流程的绩效指标
十七、流程范围的描述
十八、术语定义
十九、职责权限
二十、职责权限的编写技巧
二十一、管理职能的发挥
二十二、文件内容
二十三、管理或审批层级设定
二十四、批准的作用
二十五、审核的作用
二十六、文件的更改履历
二十七、流程的模拟运行
一、流程的作用
流程主要侧重于为满足顾客的需求，承接公司的经营，以达到公司的经营绩效指标。流程主要是明确需要谁（职责）依据什么做哪些事情（任务），什么时间完成，输出什么，输出给谁（流程内和流程之间的接口），规定的是达到目的的路径，如对某一步骤或任务（怎么做的）细节的要求较少，可以在流程中体现，如果（怎么做的）内容太多，尤其是一个部门的作业方式和标准，那就放到三阶文件，当做本部门的作业标准，如果是跨部门的要求，成为三阶的所谓的管理规定，需要注意的是同样是三阶文件，跨部门的管理规定和本部门内作业标准的签批权限不同，名称也有所区别，如三阶的管理规定和作业标准。
比如跨部门的三阶文件习惯叫管理规定，因为涉及不同的部门，所以需要更高层级的领导审批。细节性的作业内容，如果仅是涉及到一个部门的作业要求，且内容较多，按本部门的作业标准编制三阶作业标准类文件，部门内的作业标准习惯称为作业指导书，属于部门的文件，本部门领导审批即可，但是需要归口部门确认或会签，以确保是否能有效支撑二阶流程的要求。至于是否需要体系部门标准化，视公司内环境决定，一般情况下，都需要体系部门标准化，因为就像表单一样，这些三阶文件和表单都是承接二阶流程要求的，如果表单和三阶文件不合格，不能支撑二阶流程的需求，那体系流程也会失效，所以体系工程师如果想要确保流程文件有效，就需要对表单和三阶文件的编制和更改负责。
三阶作业标准没准出现3页4页，但是有可能对其他使用这个流程的部门来说没什么用。举例来说就是一个流程文件和10个部门有关，但是某一部分内容只是某一部门的作业标准和细节，对使用这个文件的其他9个部门不增值。按本质来说什么叫程序啊？达到目的的一组路径。这些内容从流程本质角度是不需要在流程中体现的，所以这些细节内容会放在三阶文件中。这个层次和架构关系必须抓清楚了，要不体系架构就容易出问题了。文件的层次和体系架构考虑清楚了，体系流程才能高效运行，防止出现“制度套制度”，文件之间没有承接关系，体系架构混乱等问题。
因为作业细节可能有几页篇幅的内容，但是对流程（程序文件）定位来说没什么用。按本质来说程序是达到目的的一组路径，主要明确达到目的的步骤或任务，以及相应的职责，如果把该在三阶文件中体现的内容放在二阶文件中，如果作业细节持续改进，那么二阶文件的更改频率是不是会很高？另外，这些作业细节如果仅仅是一个部门需要遵守的，其他部门不需要了解，也影响其他部门的阅读效率。
二阶流程应该包含哪些内容？不应该包含哪些内容？这要根据二阶流程的目的和定位去确定。二阶流程是帮助我们解决什么问题的？是帮助我们管理的？还是帮助现场执行的（现场执行以作业标准、检验标准、工艺标准、点检标准等为主）？三阶流程文件中应包含哪些内容？三阶流程文件应支撑我们的二阶文件。要明确各个流程的定位，并将这种定位观念传递到整个公司中，让每个员工都知道体系各个层级文件的作用和目的，防止在策划和编制体系文件时因文件层次定位不清导致各个层次文件的混乱，文件内容繁琐不增值。
文件层级定位清晰合理，文件之间的承接关系清晰明确，这是体系架构简单高效的基础。
二阶流程是承接和满足顾客需求的，是达成公司经营指标的途径。从体系角度来说，一阶手册是对整个体系的描述，是体系整体策划的体现，同时体系又是由各个过程组成的，所以表面看起来手册和流程好像很重复，实际是属于不同层次，本质和内涵是不同的。
二阶文件需体现对结果的要求，三阶文件是达成结果或要求的方式方法，所以三阶文件承接二阶文件的要求，如果二阶文件缺少对三阶文件要求的内容，那么这两个层次的文件缺少承接，三阶文件缺少输入。对于原则性的内容或者对效果的要求，需要在二阶流程文件中明确，成为三阶文件的输入，三阶文件支撑二阶文件以满足这些效果，这样三阶文件和二阶文件就能衔接起来，要不然接口生硬，且无法体现承接关系，不知道二阶文件对三阶文件的要求，也就没法审核三阶文件的有效性和合理性。所以编制流程文件时还需考虑文件内容的承接性和逻辑性，以方便员工容易理解各层次文件的内容和含义。
备注：如果公司内环境允许，员工素质较高，表单设计合理，并且已经运行成熟，成为了文化和习惯，这种情况下，流程文件的内容可以适当减少，但是流程文件背后的培训和教材应非常完善。
对于流程文件中引出的表单也是一样，表单承接的是流程的运行和记录，体现流程中具体任务的落实，还涉及到各个管理层级的审批，还有相关职能的评审会签等，所以表单的内容是根据流程需求而定的，表单的内容是承接流程运行的，所以表单和流程之间的承接性要在流程中说清楚，要不然没法审核表单的有效性和增值与否。有的流程文件在引出表单时没有相关说明，也没有必要的描述，都不知道这个表单的作用是什么，也不知道表单设计的是否合理。
有的活动或任务需要几个不同的职能完成，在不同的时机参与，或者几个职能同时参与，但起的作用不同（职责不同），这也是流程的主要作用，能通过流程把一件事说清楚，把跨职能的事情说清楚，能从体系流程的角度考虑职能协同，组织分工，以提升组织效率或体系流程效率。流程策划的本身就有职能职责的分工，如果各部门都各自规定各自的职责，在体系中就无法轻易认清任务的整体，不知道这件事到底需要几个部门参与，各自起什么作用，什么时候参与等。尤其是没有这种流程和职责分工的策划，各部门随意设置自己的职责，会导致内耗和效率低下，且无法形成合力，达不到顾客导向的作用。对于这种跨职能的流程需要审批到更高管理层次，属于职能职责分配的审批。一般情况下，对于平级单位或部门，如果没有制度支撑或者授权，A部门没有权利规定或要求B部门干什么，在流程策划时也一样，所以这些跨职能的流程需要审批到更高管理层级。归口部门可以站在流程全局角度进行策划，策划这个流程需要哪些职能参与，但是流程批准需要更高管理层次。
除此之外，流程还体现了为达成经营业绩指标所需的步骤和任务，包括对任务的要求和期望的效果，各个任务/步骤之间的关系和相互作用，以及完成任务的方式方法，由此引出所需的资源和支持，体现的是资源配置和职责或责任的匹配性。以及根据流程绩效指标和达成任务的方式方法，任务开启/结束时机，任务周期等，确定合适的岗位资格、组织架构和定岗定编。
流程除了有狭义理解的涵义外，在实际中还有发挥管理的作用，对于已经确定的任务按照既定的路径执行。如制造部门和研发部门的职责和责任未区分，那就可能会有职责不清甚至推诿的情况，出现问题无法确定主要责任者，体系应起到管理优化的作用，如绩效考核，职能职责定位和区分，最佳实践，管理经验沉淀等，所以应系统地梳理流程。
二、过程和分过程Vs作业标准
适用于分过程的是管理规定，分过程支撑过程，分过程也是由几个职能协作完成，如只是过程的一个步骤，由一个部门负责，作业细节或要求体现在作业标准上即可。虽然是分过程，原则上说也是三阶文件，举个不恰当的例子，就像副总分管某些职能，这些职能是公司的一部分，但副总还是总经理的下一层级，同时副总这个层级又比各个部门经理级别又高。
对于相同或类似的任务/作业/活动，但基于客观限制，一个集团的各个公司，方式可能有差异，对于这样的情况三阶文件可能有差异性，尤其是作业标准类更容易出现差异，但是二阶文件是通用的，即总体原则和要求，方向，框架，路径等在二阶文件中明确，确保三阶文件能支撑二阶文件。
举个例子，到达北京的路是一样的（方向是明确的，因为目标是北京，且选择了最佳的路线，规定了路径），但是交通工具可能不一样，所以，流程能起到框架、方向、效果、要求、通道/渠道、路径、范围、原则、职能/职责、任务分配等作用。
三、掌握每个流程的本质和关键点/重点
很简单的事情、任务或流程，把本质抓住了，根据你想达到的流程目的，几页文件就能把流程表达清楚。从流程的目的和内容出发确定流程本质，再抓住流程的关键步骤，是流程策划简单高效的基本方法。
如防错管理，该有防错的地方就有防错，这是防错流程的本质，关键点有防错的识别，即哪些问题，哪些渠道可以识别防错；接下来是防错的立项评审、实施、再发防止和横展。
如模具维修，在合理的时间内花费合适的成本使模具达到预期的状态。再比如产品设计变更管理，有几个关键点需要注意：产品设变的定义是什么？什么时候的更改算设变？如何确保设变受控？不会因为设变产生非预期的问题；设变的原因是什么？如何对设变原因进行分类，而且分类方法有助于管理提升和改善。
如果实际工作中是件很简单的事情，但流程文件内容很复杂，从两方面来说：
第一，流程繁琐，别人看不懂，把简单的事情描述复杂了，表达效率低；
第二，本质很简单的事情或任务，但流程设置复杂了，表示流程中可能有浪费，或者是方式方法不符合实际业务，或者是资源和职责不匹配，有优化空间。
流程的本质：目的或输入==》任务《==》职能定位==》职责分配==》作业步骤==》输出
流程策划时需了解这项任务的本质，围绕这个本质去策划和分析流程，流程的策划分析和抓流程本质可以是同步的。
用很简单的话把一件事说清楚，有目的，有方向，有思路，有原则，有主要因素。就像讲话一样，有主题，有思路，有重点。策划一个方案或者进行一项审核，比较发愁的可能就是不知道从哪里入手，也就是不知道从哪里切入进行策划或审核，如果你了解了流程的策划分析和流程搭建过程，是不是审核时也就知道从哪里审核了呢，所以流程审核也需要我们了解怎么搭建流程，我们需要知道基础性的、通用性的、逻辑性的、理论性、到哪里都百分百适用的流程搭建框架、思路，以此找到审核的切入点，通过切入点进行拓展，利用输入输出关系找到各个步骤之间的关系，抓住一些普遍性矛盾，审核出流程漏洞来。
当我们找到了切入点，就能通过这个切入点将整个流程串起来。每个过程都不是独立存在的，我们可以把切入点进行拓展，就能够找到其它过程的接口和关系，通过流程内和流程间的不断地拓展，逐步了解整个流程该有的所有必备要素。把做一件事看成一个过程，必须有输入输出，如果没有，代表这个过程在整个系统中没有价值，可有可无，从价值流VAVE来看，此方法或原则可以消除和减少浪费，做到增值审核。
找到流程基础性、通用性、理论性、逻辑性的本质，是流程策划的基础和前提，也是防止流程繁琐的方式之一。根据流程本质我们就能知道一个流程内有多少必备的点，这些必备的点有的是PDCA，有的是接口，这些点我们抓不全也没关系，即使抓到一两个点都能做为切入点，并进行进一步的拓展，我们也可以利用过程间的关系直接对某个点进行拓展，根据输入输出关系，或者相互作用找到其他的点。
从审核来看流程，策划流程的时候，基础性、通用性、理论性、逻辑性的框架在流程中必须体现，之后通过对流程的框架进行完善，形成管理经验沉淀。文件要详细到什么程度，需要结合公司的内外部环境来定，流程要跟公司的人员素质、资源、文化、背景、组织氛围等去匹配，语言和表达内容必须能操作，不管谁负责这件事，一看流程都能看懂，并且可以不出错。
四、流程和体系架构
过程都不是独立存在的，如果独立地看一个过程，过程肯定策划不好，看过程要考虑谁支持这个流程，谁管理这个流程？什么是这个流程的输入？什么是这个流程的输出？这是过程之间的关联和过程在体系中的定位，系统地看这个过程，了解哪个过程支持它，哪个过程管理它，识别各个过程之间的关联性和相辅相承性。同时还需将流程内各步骤的过程监视和检查点设计好，以确保流程的PDCA闭环，因为流程内必要的工作内容都有监控机制，有检查点可以让流程具有自动的纠偏功能。
通过过程与过程之间的检查点设计，或者是过程之间的制约，当流程出现错误，可以通过别的流程去制约，这就是流程之间的输入输出关系，也是内部顾客关系，对于管理过程而言，就是从体系角度设置的PDCA，用管理过程去监视和管控其他过程，这就是好的流程策划和设计，只要某个环节或某个过程不执行，会遭到前序流程和后续流程反馈或投诉，必须整个公司所有部门都不执行流程才能导致体系整体失效，如果只是某一个部门不执行，整个体系可以自动纠偏。用流程来监督流程，这叫流程的监视和测量，这是系统的PDCA。流程内部的检查机制，是流程内部的”C”（系统有PDCA，流程也有PDCA，流程内部、流程之间输入输出还有PDCA，PDCA的理念在各个环节都得用，不用这些原则，流程文件就会有问题）。
在流程策划时，一定要考虑各个过程之间的范围，在确保体系完整性的情况下，合理划分各个过程的范围，防止过程之间的重复和冲突，并且在划分过程范围时，要考虑系统的有效性和效率。过程范围界定合理，能提升体系流程的效率。比如在实际工作中，可能会有这种情况，比如某件事让A部门完成，可能很轻松就能完成，但是如果这件事安排给B部门，B部门虽然也能完成，可能会很费时费力，甚至效果也不佳，这一般是职责定义不合理导致的，同样，这样的情况也适用于过程范围界定，或者是这种情况既包含职责划分不合理，也包含过程范围划分不合理。本来一件事在这个流程中属于必要步骤，但是非得把这个步骤划分到其他过程，这样的过程范围划分就不易于实际操作，尤其是过程范围划分不合理，体现了同时可能还有职责划分不合理，这就更影响体系流程的效率了。
先将架构搭建好，然后逐步去完善架构，再逐步积累和沉淀管理经验，使流程在一个正确的定位、方向和框架下持续改善。
体系流程除了在纵向有文件层次之间的区分外（如二阶文件，三阶文件，表示不同层次的关系），还有在横向也有过程范围之间的区分，这需要在体系整体架构上去策划和界定各个过程的范围，同时视内外部环境和实际情况设置支持过程和管理过程。
五、流程策划时需考虑的原则
风险思维是原则性的要求和指导思想，风险需对应相应的异常处置方式，这时的异常处置也是标准化的“确定”，即异常也不是不确定。
其他的如顾客导向、增值原则、PDCA、闭环、检查点设置、监控、受控、防止流程中断、防错、自动纠偏或调整、全局角度、周期、成本和质量的统筹兼顾等。
举个最简单的例子，以体现增值思维、风险思维、顾客导向思维的实际应用，比如在策划流程时需考虑以下几个问题：
1、这个任务或这个要求对公司和顾客有好处吗？
2、这个任务或这个要求对管理者有好处吗？
3、这个任务或这个要求对员工有好处吗？
4、不这样要求对公司、对管理者、对员工有影响吗？
5、这个任务或这个要求能被执行吗？
6、这个任务或这个要求的执行情况能检查和测量吗？
在实际工作中，可能会有这样的任务或要求，只是增加负担，但也说不出什么好处，而且这个要求是否被执行也不易检查，或者检查成本很高，像这样的流程浪费不仅仅是增加公司和员工负担那么简单，还会影响公司的内环境，影响公司的士气，把员工的注意力导向这些不增值的业务上，员工生怕“犯错”，进而影响主营业务和增值业务，甚至形成“不求有功，但求无过”的心理。
还有就是不同层级的管理职务价值发挥，组织架构的合理性，流程运行的成本和效率，不同维度的数据对比和统计以确保多方位对流程进行管控，通过数据进行流程监控，减少或降低人为干扰，合理定义不同职能的关系和立场，防止各职能之间的“和谐”或不作为，将顾客压力传递到每一个职能，通过顾客导向形成系统的合力。
六、流程文件的策划
准备工作如下：
编制文件前识别、汇总内外部顾客和相关方的要求/需求，以及体系标准的要求；各相关部门的需求，公司需求（上级，公司策略，方针等）；
编制前的调研：先列出目前和以往问题和困难，想通过流程/文件解决什么问题，想达到什么效果，怎么增值？
确定流程的范围和本质（包括必要的步骤）；
先写出大纲或画出框架或流程图，有助于思考和开拓，再逐步完善；
详细内容如下：
1、明确顾客（流程输出接受者）的要求：流程的结果输出给谁？影响到谁？接口是什么？顾客有什么要求？相关方有什么要求？包含法律法规，因为相关方的定义很广泛；
2、内外部环境分析和制约因素分析；
3、流程如何定位？是核心流程还是管理过程、还是支持过程？如果把过程性质定义错误，会影响职能发挥，或者影响顾客；想象一下，服务部门成了管理部门，被服务部门会满意吗？如果随便哪个部门都可以向别的部门下管理要求？哪个部门有审核职能？不是所有部门都可以去随便审核和检查其他部门的？
如果定位为支持过程或管理过程，那这个过程的建立对核心流程的起到什么作用（是否增值）？需要用增值的思维分析过程建立的必要性；
4、体系标准有什么要求？外部顾客有什么要求（顾客特殊要求）？
5、领导或管理要求：从公司经营层面的要求是什么？此流程承接什么公司级的方针和目标？部门年度方针是什么？
6、流程的作用：期望通过流程达到什么目的和效果？规避什么问题？目前流程或业务存在什么问题和不足？有什么风险？流程的作用是否支撑或承接公司经营需求和顾客需求？
7、流程绩效指标：怎么评价流程的质量？从哪些维度哪些方面衡量流程的优劣？现状是什么情况？
8、流程绩效指标的目标值：根据顾客和管理需求，公司经营需求确定具体的目标值，目标值和现状差距多大？和要求或期望的差距；效率，周期，质量，成本；
问题是什么？原因是什么？计划的对策是什么？
9、流程范围是什么？需要管理哪些事才能达到流程目的？需要管到什么程度？什么时候什么情况需要这个流程管理？达到目标需要做哪些任务？需要哪些职能部门参与？
10、这些任务的完成方式是什么？大致需要哪些步骤和环节？
11、需要什么资源？
12、职责如何分配？对人员资格有什么要求？
13、可能会有什么风险和异常？如何进行管控？如何设置检查点？
14、以往问题如何规避？经验教训和管理经验如何沉淀？最佳实践是什么？
七、如何确保流程策划的完整性
1、顾客和相关方要求的收集；
2、实际工作中的问题，包括审核问题，以及内外部顾客反馈和投诉；
3、目前流程或业务是如何运行的？如果有流程文件，需要借鉴和参考，如果没有流程文件但实际需要做的事情，需要了解实际运行的现状和运行方式；
4、和这个流程有关的工作，或者说和这个流程目的相关的工作有哪些？各个部门目前的实际工作都有哪些？工作输出有什么？和哪些部门有交集？有什么交集？
备注：收集各个业务部门的实际工作以确保流程完整性，并且能识别出浪费，以下信息需要收集：
适当收集当前的运行记录；
收集支撑此流程或业务的三阶文件和指导书；
业务文书，岗位职责，岗位资格；
部门或科室的年/月/周/日的报告或总结；
工作计划，工作清单，绩效考核表等
参加会议的会议记录；
各种方案和报告；
八、流程策划时的注意事项
每个流程都可能有相关的支持流程或管理流程，策划流程的时候要从系统的角度去考虑问题，先假定系统整体是好的，与流程相关的支持流程也是最合理的，从本流程的需求进行策划，如果发现相关过程不支持本过程，那就直接解决其他过程的问题，不能瞻前顾后地去策划流程，比如本来是A过程的问题，但是A过程影响B过程，策划或优化B过程时，需要顾虑A过程的问题，想通过优化B过程弥补A过程的问题，这就是本末倒置，这样容易导致体系流程混乱，也容易导致各过程之间的范围划分不合理，也会容易导致各过程的要求互相重复和冲突。不能让其他流程的不合理因素影响本流程的策划和制定，若是本流程受到其他相关流程中不合理内容的影响，就修改本流程，那么就会进而导致本流程也变得不合理，也就成为流程套流程，流程之间互相重复和冲突了。A过程有问题，影响B过程，那就直接解决和优化A过程的问题，这也是体系部门的职责和价值。
因为支持流程不能有效支持本流程，那就去解决支持流程的问题，而不是通过本流程来解决问题，因为支持流程是供应商，供应商本来就是为顾客服务的，就好像供应商提供的产品理应是合格品，但是总有不合格品流到公司，这时是解决供应商的问题呢？还是公司内增加检查防止供应商的不合格品的使用？除非是供应商的能力限制，并基于综合成本考虑，才有可能公司增加检验成本去弥补供应商的问题，因为总体来说对公司是有利的，否则公司不会增加成本去解决供应商应该解决的问题。所以说支持文件有不足就需要更改支持文件，而不是因为受到了相关流程中不合理内容的影响，就在本流程中考虑，将简单的事情变复杂。支持流程的文件做不好，总是在本流程里把这些支持流程的问题弥补一遍，那么假设如果有30个支持文件做的不好的话，那么你自己的流程就得修改30遍。所以有的文件包含的内容特别复杂，各个业务各个职能都包括，明显和本文件/流程的定位不符，支持流程有问题就优化支持流程，这是体系整体需要考虑的问题。
当然流程与流程的承接也要考虑支持流程的能力水平，相关的支持的流程够满足需求吗？满足需求就直接承接，不满足需求就下要求整改相关的支持过程。也就是说在策划体系和流程时，要考虑各个过程之间的相互作用，以确保过程之间能互相支持。
还有一种情况就是两个过程的归口部门只考虑本过程的绩效，而没有考虑相关过程的绩效，只是进行局部优化，在本过程中对其他过程进行约束，导致各个过程时间互相冲突。在实际工作中有的部门担心其他部门不配合，就在自己负责的流程文件中对其他部门进行各种要求，只是从自己负责的过程的绩效来考虑，没有从全局角度进行考虑，如果每个部门在自己负责的流程或文件中都对其他部门进行不合理的要求，那么各个流程之间的内耗会非常严重。
深入思考一下，流程问题应该在什么时机解决啊？什么时候解决最合理啊？什么时候解决最简单且成本最低啊？什么时候解决影响最小啊？肯定是流程策划的时候解决流程问题最有效率啊，当流程已经签字批准运行了，再通过审核去发现问题，那就是纠正措施了，而不是应用风险思维的预防措施。尤其是当审核只是审核表面问题，还不能发现流程问题，那么即便流程效率很低，流程问题很多也不能被审核出来，更不能被有效解决。
如果公司氛围不好，各部门或各职能配合较差，总是想流程不被执行怎么办？总这样思考或多虑就很浪费，因为有的事情是管理者解决的，比如日常的执行力，如果什么事都靠其他过程或职能去监督才能执行，那么这个执行力差的单位或部门管理者的作用是什么？不是所有的执行力都靠流程去监督和解决，执行力是基本的素质和要求，这是管理者的作用和价值。再好的流程如果不被执行也没有作用，但是体系流程设置需要给管理者输入，比如未执行流程时能被内外部顾客反馈，或者通过绩效指标监控能让管理者识别执行问题，进而发挥管理作用。
员工不执行的问题不要在流程中体现出来，这是管理问题。流程从职能定位去分配工作，制定职责权限，事情要分配给最适合做这件事情的部门，职责权限定好之后了这个工作该谁做就应该谁去做，不要单纯考虑执行问题，考虑的太多，流程就没法策划了，不能说因为某些部门不执行流程就没编制流程了。流程策划好了，没有流程漏洞，流程输出的问题都是执行力原因，而不是流程本身的问题，这样的流程是一个好流程。对于特别的关键和重要环节或风险点，可以设置检查点进行效果确认，防止执行力问题影响整体效果。
九、流程接口
流程的顾客是谁啊？谁接受流程的输出谁就是顾客，确定顾客就能确定流程接口。接口能体现输入输出的上下游关系，也能体现支持关系，当然支持关系也是输入输出的接口关系，这些指的是过程之间的接口。分过程只是过程的一部分内容被三阶文件承接，属于过程内接口。
过程的接口和过程的范围关系很大，因为支持过程的范围能体现接口关系，属于默认的接口，即从过程范围描述就能知道这个支持过程支持谁。应用范围体现着在哪发挥作用，相当于接口了。比如记录管理，很多过程都涉及到记录，但没必要每个过程都引述一下本过程的记录按记录管理程序进行管理，这种接口不用特别体现，在公司内大家都知道记录要按记录管理程序进行管理，属于不说也知道的常识。
从系统角度来看，如果在上一流程的文件中，这些接口内容就应该已经规定了，因为在上一流程中已经规定了要输出给谁，就不必在本流程重复约束输出的职责。不能在下游过程中约束上游过程，这不符合实际工作运行，应该在上游过程中约束对下游过程的输出，以确保上游过程的输出满足下游的内部顾客。比如产品设计的图纸影响制造过程的设计，那就在产品设计过程中对产品图纸进行要求，以满足制造过程的需求，而不是在制造过程的流程中约束产品设计。
十、流程文件编制的最基本原则
用最简单的语言表达最准确的内容。准确表示既容易理解又不容易歧义。编制的流程文件要让与本流程相关的任何人都能轻易看懂，并且不发生歧义，确保看到这个文件的员工的理解都是一致的。如果流程中的要求怎么理解都可以，可以有不同的理解方向，员工按照自己的理解去执行，可能达不到预期效果甚至产生问题。因为流程内容模糊，不精准，也就不能说是执行有问题，那就相当于流程不受控，相当于怎么理解就怎么干，而且因为文件内容不准确，怎么理解都可以。
文件能被容易地看懂有以下两点需要注意：
第一是流程的结构好，逻辑好，整个文件有思路有条理；
第二是语言和表达好，容易被理解。
十一、文件复杂程度的检查
程序文件是将流程用文字的形式表现出来，而流程一般都不应很复杂，所以文件的内容肯定也不会复杂。先抓住流程的本质，即这个事怎么描述，这个流程主要起什么目的，有什么内容。如果事情很简单，但流程很复杂，那表示流程有优化的空间；或者说，一件事几句话就能说清，但流程写了好几篇，流程的表述可能有问题；其次流程文件是给需要的员工看的，与人分不开，所以流程文件的内容要让流程相关的所有人员都能够轻易看懂。
让流程文件编制者和相关员工看一两遍文件后，说出流程的目的、思路、主要步骤，以及重点内容，如果能答出来，表示流程基本符合要求。尤其是检查每个人对流程的理解和描述是否一致。
“用最简单的语言来描述一下流程。”如果相关人员不能够很轻易且准确的回答，说明其对流程的理解不到位，其流程表达不够好。
如果一项工作，做起来很简单，实际也不复杂，但是相关人员却不能准确说出流程文件的内容，表示流程很复杂很难理解，也表示流程的策划和编制有问题。除了不增值之外，还容易让看文件的人误解，不容易理解。
十二、文件如何才能容易看懂
流程中所有的步骤都不是独立存在的，也就是说流程中的所有步骤之间、本流程和其他流程都是相互关联的，有一定的内在逻辑关系，好的流程文件中的所有内容是必要的，且涵盖了与流程相关的所有内容，且有一个良好的流程架构。将流程的结构策划好，然后将各过程间的逻辑关系梳理好，员工在看文件的时候通过过程或步骤之间的相互影响，可以加深人的记忆，便于人更好的理解流程文件，符合正常阅读习惯和思维习惯。就像阅读一本高水平的小说，虽然小说的内容和章节可能很多，但是因为小说的结构和情节很好，阅读小说的人就能轻易地将小说的大致内容说出来。
流程的框架和内在联系都梳理好了之后下一步就是雕琢内容了，也就是流程的语言要好，表达的也要好。要用大家的共同语言，容易理解的语言，流程内所有的内容要避免让人产生歧义。
每一篇文章都是很认真地去写，包含了对质量管理的热爱，也包含了对职业的尊重。我们不想去抄袭或拼凑文章，只想踏踏实实地把经验系统地总结出来，分享给更多热爱质量管理这个专业或职业的同行。
希望这些文章中的内容能给您帮助，只要能对您有一点点作用，我们的努力就有了价值！
开放的心态，不要保守，让更多的人的能力得到提升，这既是自己的价值，也有利于企业和国家，退休后所谓的经验有什么用？前人种树后人乘凉，要有传承和发展的责任感！希望更多的同行加入我们的队伍一起去做这件对大家有利的事情！
如果这些文章对大家能有一点点帮助，大家把文章分享给同事和朋友，这也是鼓励和支持！
文章为作者原创，未经授权不得以任何形式在公众号和其他媒体进行转载，如需转载请联系作者授权。
欢迎把文章转发给好友和朋友圈分享！
推荐相关文章阅读，请点击下面链接：
质量管理之 体系篇 第1部分 1/2
质量管理之 体系篇 第1部分 2/2
质量管理之 体系篇 第2部分 1/2
质量管理之 体系篇 第2部分 2/2
质量管理之 体系篇 第3部分 1/2
质量管理之 体系篇 第3部分 2/2
质量管理之 过程方法篇 第1部分
质量管理之 工具方法篇 过程流程图
质量管理之 工具方法篇 FMEA 第1部分
质量管理之行 应用篇 FMEA中探测度的评价
质量管理之行 应用篇 特殊特性的识别和作用
质量管理之 应用篇 PFMEA分析时的工序或过程识别
质量管理之行 应用篇 进料检验的职能定位
质量管理之行 进料检验和SQE（供应商质量管理）的职能区别
丰田的总工程师制度
丰田的大部屋