【哈佛商业评论】疫情带来的失业潮有目共睹。美国因疫情而失业的人数已经超过了千万，甚至有机构预测，美国失业率会达到32%，超过1933年经济大萧条时期的失业率。不光美国，疫情之下，中国职场人士的日子也不好过。当企业被迫裁员或者大幅降低招聘名额时，不少人感慨职场生涯遭遇了寒冬期。
其实，从长远来看，疫情只是影响职业生涯的一个特殊因素，毕竟疫情是短暂的。一些不良的个人习惯，一旦任其发展，才可能会真正毁了你的职业生涯。今天的文章，希望对你有所启发~
当你的职业生涯遭遇挫折时，很少是因为你干得不错。心理学家埃里克·纳尔逊（Eric Nelson）和罗伯特·霍根（Robert Hogan）曾提到，不良习惯会“阻碍领导者打造并维系高绩效团队”。最近的研究支持并延伸了这一观点。在我为首席执行官提供咨询的十多年里，我不断问自己：团队上一次脱离正轨是什么时候？脱离正轨是因为团队成员的能力问题，还是因为没有反思自己的习惯呢？你很可能也问过这些问题。
“人际关系和自我管理方面的不良习惯”阻碍我们按时高质量完成工作，所有人都存在这个问题。在《哈佛商业评论》的一篇文章中，托马斯·卡莫洛·普雷姆兹克（TomasChamorro Premuzic）聚焦于降低员工和管理者效率的“不良”人格特征。我认为，关注自身的行为和习惯同样有助于解决问题，这些习惯在某些情况下可能帮助我们，如今却妨碍我们获得成功。当你还是小孩子时，在家避免冲突可能对你有利；推卸责任可能让青少年时期的你省去了麻烦；成年早期的完美主义思维可能让你达成了不可思议的成就。这些习惯一开始都不会打乱我们的工作，但一旦任其发展，它们可能严重削弱你高效管理的能力。
我们大脑的边缘系统是情感中心，每当我们感受到威胁，它就会在逃跑和迎战之间选择应对方式。由于不良习惯源于这一系统，我们可能难以纠正这些习惯。尽管如此，情商高的领导者清楚哪些因素会触发他们的边缘系统，并学习如何控制自己的应对方式。拥有战略性思维的领导者还会精心设计工作环境和团队，确保团队以及其他人按进度正常完成工作。
我在工作中发现了六个常见的不良习惯以及克服它们的方法。
避免冲突
逃避艰难的决策虽然是这一不良习惯的一部分，但不是全部。避免冲突的核心是通过逃避和威胁来掩饰自己的不安全感，同时防止向外界暴露自己的恐惧、犹豫和错误。有一次，我曾任职的公司叫我过去帮忙，因为一支重要团队即将分崩离析。该团队的管理者——我们称她为雪莉（Shelly）——当时在冷落她的下属。高层领导——我们称她为布莱恩（Bryan）——发现问题即将来临，但他不愿插手这件事，与雪莉对质。相反，他选择了聆听团队成员抱怨雪莉，在口头上认可了他们的怨言，却没有采取实际行动解决问题。最终，团队的优秀员工绕开雪莉和布莱恩，直接向公司的副总裁报告，威胁称如果公司不采取行动，他就辞职。
你一旦将避免冲突视作一种恐惧和不良习惯，直面这种行为将变得简单多了。你应向他人请教如何正视这个问题。如果你很紧张，可以先简单写下自己的计划。最好能亲自直接处理问题。例如，布莱恩可以和雪莉一起坐下来讨论问题，主动提供辅导和训练，支持她解决问题。这种方式注重培养技能。另一种方式是，他们可以讨论雪莉的哪些技能对公司最有价值，并考虑将她撤出领导岗位。
冲动行事
这一不良习惯可能驱使人们还未深思熟虑就急于实现新颖的想法，也可能触发愤怒、沮丧等难以预测的情绪反应。它可能损害你的人际关系，让你失去支持。
我们再谈谈雪莉的例子。她习惯于鲁莽行事，这一行为伤害了直接下属的感情，破坏团队合作。如果你也有这个不良习惯，先挤出时间反思过去的认知以及工作的成败，并思考轻率决策后失去了什么。为了以后能更出色地完成项目，你需要问以下探究性问题，预测决策的后果：
◆在执行过程中最有可能出错的是什么？
◆我漏掉了什么？
◆公司内外的人将如何看待我的决策？
◆对那些在阅读我的邮件或按我的指令行事的人而言，我希望让他们经历什么？
推卸责任
这是我在企业界看到的最常见的不良习惯。我们公司阿佩里奥咨询集团（Aperio Consulting Group）统计的心理测量数据显示，推卸责任是人们解决问题能力低下以及创新不足的首要原因。习惯推卸责任的人认为自己是受害者，他们夸大负面因素，然后将责任甩给同事、其他部门或管理者。有一次，我和以前共事过的一位领导彼得调查其部门发生的问题，他最初表示对问题不知情，但同时又强调那不是他的过错。我们后来发现了多封邮件，表明他确实了解问题，他改口称：“我太忙了。”
要想改正这一习惯，你必须发现纵容你推卸责任的所有设想：
◆你或你的团队“已经尽力”，因此不需要对结果承担责任
◆你或你的团队无能为力，无法控制问题，因此不应受到责备
◆其他人表现糟糕，态度恶劣，他们理应受到责备
然后，你需要进入解决问题模式。从过去的失败中汲取教训，承认目前的限制条件，并向他人询问如何利用自身的控制权和影响力。
控制欲强烈
你可能在避免失败，但其他人无疑认为你过于死板、事无巨细，他们的参与度因此降低。这正是我认识的一位调研经理的经历——他和他的团队当时在努力完成一个高风险的项目。强烈的控制欲驱使他开始承担本应属于团队成员的职责。团队成员们感觉自己不被需要，被迫停工，该项目因此未能达到目标。在极端的情况下，这类领导的下属会失去工作主动性，不再提出自己的观点和建设性反馈，不磨练自身技能，而且很多人会提出辞职。
如果你倾向于微观管理，可以考虑拉长你向下属获取最新报告、分享目标和指标以及提供建议的时间间隔，同时仍着力于壮大你的团队。你需要多与团队沟通，多给予成员认可，放宽控制，毕竟最终的成功是整个团队的共同成果。
完美主义
虽然我们在工作中都应该竭尽所能，但总是追求完美的人时常无法按时完成工作，错失机遇。我发现这个习惯严重影响部分高管，甚至导致他们无法提交工作，因为他们总认为自己的工作成果还不够好。
纠正这一习惯的方法是，专注于与他人确认工作的标准是否合理。询问他人对预期结果、成本以及时间进度的看法，而不是直接采用你的完美主义思维所认同的高标准。只要你的上司认为已经足够好了，你能否接受提交完成度达到50%或80%的工作成果？如果你觉得改变幅度过大，可以尝试一些小试验，略微降低你的标准。试验中发生了什么？你最担心的事发生了吗？与此同时，问一下你自己，完美主义如何影响了你的人际关系。你是否在为身边的人设立不切实际的标准？凡事追求完美的心态时常会惹恼他人，在极端的情况下，甚至会迫使他们离开。
权力欲望
这一不良习惯的表现形式包括由于缺乏同理心，在一段关系中要求控制所有资源；高度专注于完成个人目标，不惜牺牲他人利益；不愿妥协；或将他人视为达到个人目的的工具。渴求权力的领导者习惯于仓促决策，因此疏远周围的人。
我曾合作过的一位首席信息官为了迎合高层领导，答应他们的全部要求，然后将这些不可能完成的任务分派给自己的团队成员。他深受其上司认可，但公司其他人都对他心生厌恶。我的建议是，设立明确的问责制度。问责制的缺失纵容人们追求权力。设立问责制后，这位领导每作出一个承诺，他都必须让团队上的另一个人签字确认。他每作出一个决策，他都必须提供论据和计划。他一定要重新建立信任。
我们所有人都可以参与建立相关制度，询问顾问意见，查看评估报告或直接要求获得反馈，从而确保我们自己和他人承担相应的责任。你还可以充分利用他人的长处和专业技能，向他们分权。
上述的不良习惯曾经可能为你带来好处，但在领导团队和处理人际关系方面，任由这些习惯发展将产生诸多负面影响。如果你没有在上述例子中发现自己的影子，或者你不确定自己的哪一种习惯最突出，你可以考虑询问你信任的导师、同事或朋友。久而久之，你将认识到哪些习惯在阻碍你，然后相应地作出调整。
关键词：习惯职业
凯瑞·戈耶特（Kerry Goyette）|文
凯瑞·戈耶特是阿佩里奥咨询集团（Aperio Consulting Group）的总裁、获得认证的职业行为分析师和法医，拥有心理测量学和神经科学的研究生学位，还著有《The Non-Obvious Guide toEmotional Intelligence》一书。
刘静珊|译 周强|校
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