交流时间：2019年5月6日
交流地址：上海陆家嘴丽思卡尔顿酒店
交流领导：宋建明（董事长）、庄广强（行长）、徐惠春（董秘）
Q1：常熟银行2019年负债、资产配置策略？
A1：负债端：1、开发负债端更多丰富的产品，公司是县域农商行，扎根县域，所以未来主要发展也在下游，最近几年将会通过机构下沉和增加产品共性来服务老百姓。2、增加主动负债能力，增发小微、科创、绿色环保的债券。公司通过主动负债保持流动性的长期稳定。资产端：跟随政策要求，在三农、小微、制造业、实体经济的领域不断扩大份额。
资产端：1、扩大信贷资产在总资产当中的比例。公司前几年的信贷资产比例在不断上升，到18年为止已经超过50%，公司将继续按照中央的号召，服务实体经济；2、进一步提高小微企业贷款、垫款的占比；3、提高个人经营性贷款的比例。这是公司的特色，经营类客户三五年后可能会发展成制造业客户，再通过三五年发展可能会变成规模性客户，再过一段时间可能会走上资本市场发展道路。公司很多客户都是长期合作培育下来的。
Q2：今年一季度贷款增速是2.8%，数据相对不高的原因是什么？
A2：1、公司历年贷款增长的特点是集中在第二、三季度。今年春节较早，腊月十五之后，企业就开始放假、收回月度账款、发放年终奖、工人过春节，所以贷款增长的需求相对弱一点；2、2.8%的比较是契合去年年底的基期。考虑到给今年的发展留出空间，去年年底在信贷资产当中充实了一部分票据，抓住了年底企业结算、回笼货款进行分配的时机。所以去年年底比例偏高。今年一季度利用低利率做了转贴现，票据也是统计在贷款中，所以比例较低；3、贷款的增长从4月份开始，确实在增长，今年4月份当月的贷款超过去年同期。随着5、6月份制造业授信客户逐渐提款，贷款还会有很快增长。今年的整个增速会基本达到去年的水平；4、公司在加大小微贷款、经营类贷款，调整贷款结构，在短期内形成落差。整体贷款的进度在公司预期之内。
Q3：公司2018年所得税费下降的原因是什么？
A3：18年所得税费用比上一年下降不到1个点。主要原因：1、所得税费用和国家的费率有差异。国家的核算是包括当期和递延所得税。当期所得税方面，18年公司增配了历时6个月的免税债券，导致当期所得税下降。2、至于是否会持续，免税债券的水平还会有一定提升，一部分已经核销的贷款还未申报，公司认为免税债券配置当前仍比较低，未来能够持续。
Q4：公司2019年一季度资产质量提升的原因是什么？
A4：不良率下降的主要原因包括：1、公司认为关注客户本身比关注风险防控措施更重要。贷款难的原因是没有了解客户，又设置很多附加的条款如抵押、担保，引起客户反感。公司利用大数据进行客户画像，了解客户，确保贷款质量；2、出行、公关、诉讼、供水供电、社保等环节信息都介入了信贷关系，公司会结合这些因素名单综合考量；3、除了外部因素风险，很大部分风险来自于员工的道德风险，公司注重人员培育和发展相结合，实现发展和风控的平衡；4、公司不局限于财务报表。一个好的报表照样可以出风险，一个一般的报表掌控好也可以获得很高的收益。公司有一个独立的体系，帮助商户编辑资产负债表、现金流量表，然后公司再用自己的独立的风控体系进行评判。5、公司核销不良贷款，每年还收回很多贷款，步入良性循环。随着公司风控水平提高、大数据应用、科技发展，盈利能力的提升，有效提高资产质量。
Q5：常熟银行ROE水平处于行业中游，未来如何继续提升？
A5：公司上市以后ROE在不断提升，但是公司跟其他股份制、城商行还是有距离，这跟公司服务的客户、客户结构和特色有很大关系，客户结构下沉到县域，公司信贷单户规模较小，导致天然ROE水平较低。但从发展趋向来看ROE仍是不断提升中，一是拨备扎实，风险抵补能力强，侧面反映了经营效益；二是公司虽然做的小做的慢，但是做的稳健。三是空间大，包括异地分支机构和村镇银行。未来公司目标是各自的异地分支机构再打造自己的分支银行，同时，今后机构数量重点放在乡镇。其次是村镇银行的投资管理，现在有30多家村镇银行，以资本为纽带，复制常熟模式，扩展出去。
Q6：小微业务发展的天花板和护城河？
A6：公司现在有300亿小微贷款，但是常熟本地占比不到三分之一，随着异地机构开出，小微团队及时跟进，星星之火可以燎原。以点带面，连成一片。其次，未来通过兼并重组村镇银行，将有50、60家银行，规模提升将会非常快。最后，通过上市之后的资本优势，客户信贷内生扩张动力足。即使保持现在基础不动，每年增幅也有20%，客户会介绍客户，自身发展壮大。最后把常熟银行小微贷款的模式能够尽可能的覆盖到它应该覆盖的地方，符合中央国务院对金融机构的要求，满足金融供给侧改革，达到社会效应，形成完美的统一。
Q7：储蓄存款表现优异的原因何在？
A7：三个关键词：品牌、机构、高效。品牌：长期根植于农村市场，经营经验丰富，对资金流动有非常深刻的认知，再加上适当的定价和精准的营销，最终实现财富增长和经营目标的有机融合。机构：公司机构在当地市场是高频、高密度的分布和下沉，为农村经营提供便利，在一揽子金融服务上也占据优势，巩固提升了公司的占有率。高效：组织架构扁平化，能够对市场变动做到及时反映，快速转化成产品，公司产品实现快速的迭代和创新，叠加科技赋能，效率提升较快。
Q8：对互联网银行的降维打击如何应对？
A8：传统银行遭受互联网金融发展影响，是很常见的问题。公司的长处是线下业务，现在线上业务不断发展，一些新业务会转到线上，传统金融会受到冲击。在注重线下的同时公司并不排斥线上探索和实践。公司正在通过科技赋能，加大科技投入，去年公司在苏州打造了一万多平米的科技园区，可以容纳2000人，注重人才，正扩充科技团队。公司科技总部的应运而生，就是商业化、项目化、市场化。常熟银行在科技金融方面的发展的定位，原来是保障，现在是引领。现在的运营系统，积极发展区块链技术，业务电子化转化率达到90%，这已经不仅仅是一家传统银行的数字。今后在业务的各个节点上，可能都会介入科技，由智能化大数据完成。
Q9：获得村镇银行投资管理行牌照之后的策略？
A9：利用拿到牌照机会引导30家村镇银行投资管理，村镇银行的管理模式现行市场上有所不同，有总行直管，管理总部、还有比较松散的管理等形式。公司是管理总部的模式，未来将村镇银行股权转移到投资管理行当中，加强和促进村镇银行发展。其次，在发展模式上加大创新，如在海南设立村镇银行，探索地区级的总分支发展模式，这样可以节省一部分管理成本。常熟银行小微贷的模式，三年后一旦进入稳定轨道，发展将会非常扎实。公司通过投资管理行母体的并购重组，进一步扩大村镇银行版图。
Q10：常熟银行未来是否会固定现金分红？
A10：资本市场上给投资者相对稳定的回报非常重要，公司2016年上市以后按照监管当局要求，三年现金分红不少于30%，公司董事会初步形成策略，通过现金分红的提案，而且每年不低于30%。前三年均已实现。投资者注重长期价值，投常熟银行就是投未来。只要公司持续其定位，持续其管理模式，未来的想象空间还是很大的。
Q11：公司信贷差异化发展空间？
A11：公司三分之二贷款是小微，小微贷款中三分之二是经营性贷款。从精准定位到形成规模效应，再成为这家银行的文化。随着小微比例提升，从河流进入大海，公司所面临空间越来越大，获客能力越来越强，随之资产机构中小微客户的占比会越来越高。
Q12：公司风控能力如何复制到省外？
A12：分支机构跨区发展主要是在省内和沿长江两岸，大部分机构在三角洲区域。距离、区域、人员和文化相对来说都可以接受。分支机构的管理层基本是本行的有长期工作经验的人员派驻，使银行的风控文化能够延续。当然，既要有总行的经营也要有本土的文化，公司策略的不同之处在于更注重用时间去培养自己的客户经理，在当地当地招聘应届大学生，一张白纸，慢慢培养。外部招聘人才有可能造成水土不服。现行分支转移模式：1、总部外派；2、重用当地人才。村镇银行管理模式：1、一步一步积累，慢慢做大；2、坚持有所为有所不为。不能简单搬母行的模式。将村镇银行的公司业务人员下沉到三农贷款，做到风险充分分散。公司贷款坚决不做，公司贷款风险小但是损失率大，做个体经营、三农贷款实实在在，风险虽然大，但是损失率很小。
Q13：公司对未来再造一个常熟银行存在的挑战如何看待？
A13：一方面监管部门给了公司开放的区域、政策和红利，另一方面经营团队不断的努力，确定的发展模式和方向。常熟本地有三十多家银行，本行市场份额不断提高，常熟银行之所以可以成为常熟人自己的银行，长处是经营理念、决策定位非常到位以及不断创新。常熟以外，公司提出334发展模式，第一个三年是立足，第二个三年是下沉乡镇，第三个四年是做大市场份额，变成当地的主流银行，这在县里面银行中前所未有。公司转移模式精准清晰。现行公司面临的最大挑战还是资产质量压力，公司未来通过兼并收购村镇银行，在风控、质量等方面也存在挑战。公司将通过委托管理，做管理模式输出，实现中间收入。请投资者放心，公司既然选择这条路，做一单就要成功一单，充分相信自身经营管理里的能力。
Q14：常熟银行未来是否有管理层期权计划？
A14：一直在考虑，但是也遇到很多新问题。监管当局对股份改制有个认知的过程，人民银行推崇管理层持大股，银监会成立后，管风险，认为股份不能内部人控制，而应该在社会上投资者控制，结果十年后发现外部人控制不如内部人控制。现在政策要求管理层持股不超过50万股，公司未来更希望做全员持股，但是目前两个监管当局有分歧。证监会比较支持，认为员工是银行的核心；银保监会并不鼓励全员持股，现在全国没有一家银行是全员持股。公司认为有必要通过机制保障来绑定员工利益。这是一种理想的模式，如若实行全员持股，相信对人才培养、留住人才更加有效。目前控股的30多家村镇银行高管均持有村镇银行股权，高管会认为像经营自己的家庭一样经营银行，这有助于公司长远发展。如果将来政策允许，公司会积极推行。
Q15：降维打击下，普惠金融如何提升客户粘性？
A15：实事求是说，公司面临较大压力。公司注意到普惠金融领域出现了低于资金运营成本的贷款价格竞争，已经被监管所注意，且不希望看到这种自杀式竞争的现象。公司通过削峰填谷，进一步挖掘、增厚金字塔的底部，来处理这样的情况，这是他行做不到的地方。公司竞争的第一个利器就是深挖客户能力较强。其次，大行竞争1000万级别的抵押类客户，极具诱惑，而本公司采用严出严进的方式。通过信贷定价调整，提升对粘性客户的吸引力。公司一季度的数字可以印证公司的策略，也反映了公司向上的态势。
Q16：公司首贷客户平均年龄38岁，但是客户经理平均年龄较年轻，如何应对客户？以及如何留住人才？
A16：公司小微人员流动率5%，保持基本稳定。属于一个合适的范围，主要分为两方面。公司要求六成的白纸学员3个月达到6笔贷款，如若达不到，说明市场拓展能力较弱，将进行辞退。后期如若发现该学员有道德风险，也会同样进行辞退。其次，公司讲求用事业、感情留人。除了股权的约束，公司有非常强的职业生涯，从主管、区域负责人到总部，层级设计科学，薪酬也不错，员工也有非常强烈的成就感。从年轻人的角度，对他们产生很大的激励。去年，有6个岗位的第一批优秀的小微员工已经走上了行长的位置。村镇银行的董事长也不乏少帅，30岁左右的董事长也有。
Q17：存款方面，村镇银行的揽储压力如何？
A17：异地机构存贷款差距比较大。最近两年，尤其是今年一季度有所变化。一是公司立足当地，通过县域全覆盖拓展客户群体，客户认可度逐渐上升。二是公司通过培养成长型企业，以贷促存拉动出储蓄存款。三是常熟当地企业输出到外地，给公司异地分行带来存款资源。四是，公司储蓄存款在常熟当地市场份额达到40%，并以每年1个百分点的速度提升。