大家好，今天继续为大家分享《管理十诫》的内容，由于前面很长一段时间都在考虑内容创造形式的问题，所以这对于这本书的分享被停滞了那么长时间，实在有些抱歉。下面就开始分享今天的内容。
1．大脑的极限：信息冲击综合征
我们生活在一个数据时代，一天24小时数据都在不间断地向我们袭来，而且越来越多的数据在以越来越快的速度向我们袭来。很多公司职员已经表现出了“信息冲击综合征”，平均每天需要收发100多封电子邮件，一会儿要到这边收一个传真，一会儿又在别处收到一条短信，刚在一个地方参加完一个会议，又得赶到另一个地方去开一个电话会议，刚在一个会议室看完幻灯片演示，又得赶到另一个会议室去看带视频的报告。刚急匆匆地赶回办公室，电话铃就在响个不停，刚拿起电话听筒，口袋里的手机又开始震动……
在各种信息相互连接的全球化网络中，要让沟通更有效率，就需要在某个关键的点，有某种合理的导向来让信息朝着正确的方向流动，从而为正确的目标发挥效力。在企业中，这意味着，要促使信息为正确的目标发挥作用，必须有对未来富有远见卓识的管理者才行，光靠信息是不够的。
当史蒂夫·贝内特成为直觉公司的首席执行官后，把第九条企业运营原则由“想得快，行动快”，改成“想得透，行动快”。直觉公司在史蒂夫·贝内特的领导下，业绩格外突出。花上足够的时间去思考确实很重要。甘地曾经说过：“如果我们只想让生活的节奏变得更快，那是没有意义的。”成功并非只是让你的脚步变得更快，跑得过快往往导致失败。
2．未经消化的数据会掩盖事实
有一种心理偏见叫作“肯定的陷阱”，它指的是我们总是努力想证明自己的观点，而非找出自己观点中的错误之处。
比如，安然公司蒙骗了很多人，包括公司内部的很多员工。安然的员工之所以会受骗，是因为他们对资产负债表中给出的数字并没有仔细揣摩，他们迫切地希望这些令人难以置信的“优秀业绩”成为事实，因此他们完全忽略了其中可能会有水分。商业媒体也一样容易受骗上当，它们想要写出“热门”故事，而非事实。那些各种各样的伪造事实者一次又一次地利用了我们的弱点，蒙蔽了最有社会经验的一些人。他们知道有时候我们有相信谬误而非事实的需要。
在20世纪40年代晚期，当百事可乐公司开始以5美分的价格销售双倍分量的大瓶装可乐时，可口可乐的高层在公司的季报中报告了公司出售的可乐箱数，这一数字远远领先竞争对手。但问题在于，一箱可口可乐里面只有24罐6.5盎司的可乐，而一箱百事可乐里面有24罐12盎司的可乐。但是，竟然没人问过这样一个简单的问题：“如果我们卖的箱数更多的话，为什么百事可乐的总销售量还超过我们呢？”后来，这个问题的答案使得可口可乐公司最后也开始生产大瓶装的可乐了。
针对这一点，作者表示有时候“外来的和尚”更容易看清“真面目”，因为他们看问题的角度和公司内部原有的高管不一样，同时对于很多问题都能不带感情色彩地做出判断。作者认为，这就像“尽管我们看到屋里的家具和别人看到的是一样的，但是我们还能看出来如果把沙发再挪动一下，整体的摆放效果就更好了”。
3．不思考不仅愚蠢，还可能很危险
在公司并购的战场上，几千万美元甚至几亿美元的大单子比比皆是。当并购的场面打造得热热闹闹，各路其他买家也纷纷登台打擂后，要想让这次擂台比武停下来就很难了。因为有人志在必得，想要品尝胜利的美妙滋味，想要体验并购结束后在新闻发布厅里被相机围攻而飘飘然的感觉，想要品味自己的名字出现在《华尔街日报》头版头条的那份荣耀。
而事实上，很多公司并购案，比如，戴姆勒和克莱斯勒、时代华纳和美国在线、凯马特商场和西尔斯百货以及桂格燕麦公司和斯纳波公司，其实人们本可以预见到并购的效果是差强人意的，但是他们还是毫不回头地进行了这样的交易，公司的高层似乎根本没有想过并购后会有什么结果。诚然，收购各方的短期利益是要考虑的一个因素，但是也需要有人能够预见到决策的长期影响，并在公司的每次决策中为股东的利益和声誉负责。
除非有人能停下来想一想，否则一再犯同样的错是非常容易的，这是避免失败的良方。如果出现了某种失败的局面，你不妨在身边找个替罪羊、找个借口或是惩罚别人。那样的话你就不用真正静下心来分析失败的原因了。每一次失败都给我们提供了一个反思的良机，让我们去总结一下某个技术转变的细节为什么不够成功，或是某句营销宣传口号有什么失误的地方，并且尽量客观地指出到底什么地方出了错。
任何真正干实事的公司管理层势必会经常犯错。但是你真想失败的话，那么你就没必要对每个错误进行反思和总结，这样的话你势必还会一再犯同样的错。