有一种职业叫做管理咨询师，类似于过去的军师或师爷，专门给人出谋划策，主要的能力就是借助服务提供者的丰富的知识、经验，在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合。
应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。
从一个菜鸟咨询师到一只专业的老鸟必须要经历严格的学习和筛选，才能成为具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，解决企业遇到的问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展。
管理咨询公司中的佼佼者自然要数麦肯锡公司了。它对员工帮助更大的是基于工作实践的“导师制”培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到1∶6左右（一般咨询公司比例为1∶10～1∶20），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任“发展小组领导”（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。
就是这种类似传统国企内部“传帮带”授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。师父带徒弟是提高的最好方式！
一个咨询人员在麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2～3年，在这个年限内，如果不能升职就要离开，这就是麦肯锡用人之道的核心机制———“UPOROUT”（不晋则退）。
事实上，每6～7个加入公司的咨询顾问中会有1～2人最终成为董事，80%左右的人会在这一过程中离开，也只有这样，才能将最优秀的人才留下。
当然，作为一个精英汇集的公司，离开公司的80%员工中大部分是主动离开的。选择主动离开的原因主要有两种，一是有更多的发展机会，因为凭借公司在商界独特的地位和影响力，麦肯锡的员工一直是猎头公司追逐的目标，经常有一些员工被知名企业“挖”走。
二是对于咨询顾问这个特殊的行业来说，工作压力大、工作时间长，并且经常出差在外，与家人离多聚少等情况，使一些非常优秀但比较注重家庭观念或者年龄偏大的员工“忍痛割爱”，选择了另外的行业。
麦肯锡从创始的第一天就吸收最好的员工，那是因为他们深深的明白一个道理，选材大于培训。当然他们即便离开麦肯锡也能成为社会精英，通过校友会与大家保持很好的联系，不仅仅是因为他们可能会发展成为公司的潜在客户或向公司推荐客户，同样重要的是，他们会传播麦肯锡品牌、推荐优秀人才加盟麦肯锡。
作为人力资源的从业者，在设计企业员工职业发展的时候，有没有考虑有升有降？麦肯锡“UPOROUT”和“校友录”的实践经验，绝对是企业人力资源管理领域的典范。通过上述两种机制的配合使用，麦肯锡实现了人才的合理流动，员工的健康发展，以及业务的持续增长。