2001年，当时世界最大的能源公司之一美国安然公司宣告破产。破产主要原因是CFO安德鲁·法斯托经营管理不当，虚报公司盈利6亿美元，造成股东资产缩水12亿美元。再加上整个公司的管理层都玩忽职守、谋取私利，导致公司不明负债130亿美元。
除此之外，安然公司还有一个管理漏洞是：经常招聘高学历的人才进行“换血”，而且是以高价招收这些所谓优秀“天才”导致公司内部竞争及其激烈，过分强调个人主义，忽略了集体团结性。
在我看来，管理层的个人主义和高价招收“天才”制度都是导致安然事件发生的诱因。美国斯坦福大学著名心理学家卡罗尔·德韦克在她的著作《终身成长》中，把这样的企业管理现象称之为“固定型思维”领导力。
既然了解这样的思维管理模式会导致一个企业走向破产，在固定型思维领导力遍布的今天，那到底该任由其发展还是想办法改变领导力思维模式呢？
心理学家卡罗尔·德韦克在《终身成长》一书中运用了很多正反两面的案例来解析如何逆转领导力思维，用正确的成长型思维领导力促使企业蓬勃发展。接下来我会从“成功的企业需要成长型思维领导力”“成长型思维领导力的优势在于不断进步”以及“转变成长型思维领导力，成就蓬勃企业”三个方面为大家解读如何运用领导力使企业蓬勃发展：
01.成功的企业需要成长型思维领导力
面对一个行业里的少数巨头企业，管理者们有没有想过：为什么他们做的如此之好？
其实行业可能是相同的，但是公司内部的高层和中层管理者们却有着天壤之别。IBM是上个世纪80年代炙手可热的网络公司，可即便是这样一个国际化的大公司也面临着危机，当时公司内部一直崇尚精英主义，也就是每一个自命优秀的管理者都仿佛加冕了王者的皇冠，唯我独尊，缺乏团队协作和集体荣誉感。
不久公司危机重重，IBM找到美国运通的CEO路易斯·郭士纳，希望他能拯救公司。其实最初郭士纳并不愿意接受这个“烫手的山芋”，可不久，当时的美国总统克林顿给他致了电。郭士纳临危受命担任了IBM的CEO。
郭士纳进入公司的第一件事就是给公司从实习生到管理者的每一位员工都发了消息，要求和他们促膝长谈，内容是关于公司和员工的发展。他还把他的书给了公司的上万员工并表示绝不会放弃公司和任何一个员工。
在我看来，郭士纳所做的第一件事就是振奋所有员工的心，让他们在不用担心被裁员的前提下，还能贡献所有力量与岌岌可危的公司共同奋进。最重要的是，他懂得吸取任何一个普通员工的建议，打破了当时IBM内部那种高层唯我独尊的恶行闭环，这也是他成长型思维领导力带给企业的一枚制胜法宝。
除了吸取员工意见他还解除了公司高层的权力组织：管委会。并开除了一些自命不凡的管理者。他要把以前那种只重视级别和高学历的管理方式彻底变化：鼓励普通员工积极发挥自身的潜力，调动所有以前被埋没的员工。而对于以前被冷落的客户们加大服务力度，全力挽回之前官僚主义带给公司的损失和名声。
所以在今天，我们仍能看到IBM的产品销售在全世界的线上线下商场内。这说明路易斯·郭士纳的管理方式是成功的。他是典型的具有成长型思维领导力的企业管理者。而一个需要成功的企业必然需要成长型思维的领导力。
02.成长型思维领导力的优势在于不断进步
我们发现成长型思维模式的领导力总是可以给企业带来好的回馈，那到底其中的原因是什么呢？它优于普通固定型思维的闪光点到底在哪里？
这要源于一次试验，这次试验的主题是关于团体行为的研究。罗伯特·伍德和他的同事们召集了30个管理小组，一个小组3个人。其中15个管理小组的成员都是固定型思维人格，而另外15个管理小组的成员都是成长型思维人格。
这里要注意的是：这两种思维模式的想法完全不同，包括对能力的认知，对管理这种行为的看法。固定型思维认为人类的管理能力是与生俱来的、天赋异禀的，而成长型思维认为管理能力是可以通过训练运用技巧来提高的。
30个管理小组要共同完成一项管理虚拟家具公司的任务，他们要通过讨论和反馈给员工们拟定职位。试验最开始，固定型思维的15个组在管理能力和取得成绩上表现得优于另外15个组，但是随着时间向后移动，两个大组都渐渐出现管理瓶颈，遇见了很多分歧和错误。
开始领先的固定型思维的管理成员，在讨论过程中都为了怕暴露出自己的失误而在讨论决策时人云亦云，不会主动提出解决方案。而成长型思维的15个组则会不断在决策中展示自己的反对意见，在这样的头脑风暴中，他们得到了充分的锻炼和成长，最终他们凭借积极学习和探讨出色的完成了任务。
在我看来，其实每个人之间的差距并不大，尤其是在先天的管理能力上，那些固定型思维管理者总是认为自己天生优秀，别人都比不过自己。但他们在行走的路上稍微遇到挫折和难题，就会掩饰自我，怕别人看出来自己的不足，丢失了颜面。这样的行为会导致永远踏步不前，很快的落后于他人。
而成长型思维管理者会更谦虚，总认为自己的知识不足，吸取不同人的经验和意见，当遇到失败时，他们也能用最快的速度崛起，思考自己失败的原因，总结教训，再用更好状态继续向前走。所以成长型思维领导力的优势在于不断进步。
03.转变成长型思维领导力，成就蓬勃事业
既然成长型思维领导力是企业必胜的法宝。那么管理者们该如何转变领导力思维呢？接下来我就用“思维上的转变，相信管理思维是可以改变的”“行为上的转变，摈弃天才误区和注重企业全员沟通力”两个方法为大家阐述企业管理者如何转变领导力。
①思维上的转变，相信管理思维是可以改变的
很多人都认为一旦思维模式形成，很难再进行改变，因为他们认为思维和性格是同类别的先天的。其实这是一种错误认知。
美国通用电气的领导人杰克•韦尔奇以前是个极其自大的人。在一次面临升职的机会时，他的HR在评价备忘录上这样写道：“韦尔奇非常自负，不能接受批评，过分依靠自己的天赋而不是努力的工作和知识丰富的同事，这不是一个好兆头。”很明显当时的韦尔奇是典型的固定型管理思维，这样的思维模式严重影响了他在公司的领导力和晋升。
那个时候自大的韦尔奇其实还是有一丝自尊的。有一次他穿着新定制的西服雄赳赳气昂昂的走到他新买的敞篷跑车前边，正要自豪的上车，忽然一股又黑又臭的油漆毫不留情的向他和爱车泼来。用韦尔奇自己的话来说：“这突如其来的提醒一下子把我拉回了现实，给我上了了不起的一课。”
再加上当时因为身为通用领导人之一的韦尔奇不听别人劝收购了华尔街一家安然式运营的金融公司，这次收购导致通用公司损失上亿美元。从那以后韦尔奇彻底改变了，他变得谦虚并吸取不同人的意见。
由此可见，管理的思维是绝对可以因为环境的影响而改变的，关键在于你是否相信你可以改变，亦或者找一个机会对自己的管理思维进行一次变革，这是改变的第一步：精神上的转变。
② 行为上的转变，摈弃天才的误区和注重企业全员沟通力
很明显，这是一步行为上的跨越。很多人从进入公司的那一刻，甚至还没有在职场中摸爬滚打就已经被世界500强的入场券洗了脑，必须是名校毕业，竞争者不是哈佛毕业就是麻省理工博士，自己拿着211的毕业证甚至有些自卑。其实，真正的国际顶尖公司领导层的想法，并不是你想象中靠成绩和天赋定胜负。
这里继续说美国通用电气CEO杰克·韦尔奇在改变正确的成长型思维领导力后是怎么做的？
首先，从培养员工来看，以前的他更偏向于麻省理工、加利福尼亚理工这样的名校毕业生。而现在他更看重员工的工作热情和工作积极性，把在是否名校毕业放在了次要的位置。
其次，在顺利成为通用的CEO后，韦尔奇开始找不同阶层的员工进行沟通，注重员工的个人想法，他甚至辞掉了那些手段残酷的高管。
最后，他改变了奖励规定：不再奖励那些个别的管理者，而是奖励整个付出的优秀团队。这所有的改变让通用公司转危为安，得到了很大的成绩。
由此可见，杰克•韦尔奇就是一个典型的从固定型思维领导力转变为成长型思维领导力的优秀企业管理者。他摈弃了天才的误区，鼓励了后天通过努力成长的人。而他自己也是这么做的。具有成长型思维的领导力才是企业的必胜之道。
总结一下：
本文从“成功的企业需要成长型思维领导力”“成长型思维领导力的优势在于不断进步”以及“转变成长型思维领导力，成就蓬勃企业”三个方面为大家解读如何运用领导力使企业蓬勃发展。
而在第三个方面“转变成长型思维领导力，成就蓬勃企业”我用了两个方法为大家阐述企业管理者如何转变成长型思维领导力，成就蓬勃企业，分别为：
思维上的转变，相信管理思维是可以改变的行为上的转变，摈弃天才误区和注重企业全员沟通力谢谢大家观看到结尾，希望你们都用成长型思维模式的领导力使企业走向辉煌。