职场上，尽管大多数时候都在提倡赏识和鼓励。但一味赏识、鼓励，只会把这个阈值越拉越高，久而久之，领导的正面激励，就很难再让下属感受到落差。
一个会批评人的领导在给员工称赞、鼓励时，往往更能给员工更大的激励感。这就是所谓的"落差善意"。
一、责人先责己
批评之所以起不到效果，很多时候是因为批评者启动了被批评者的心理防御机制。表面上你把他训得跟孙子似的，其实这孙子心里一直在数落你的不是。
中国人很早就发现一个道理，就是自己的孩子不能自己教，一定得找外面的先生来教。为什么？因为你在家的样子，你儿子清清楚楚，你板起脸，拿圣贤之道训他，他嘴上不说，心里琢磨会"那你也不怎么圣贤嘛"。
事情办砸了，上级也有脱不开的责任。如果不先澄清自己的责任，怎么让下属心服口服？
批评下属的时候，一定要把惩罚的范围说清楚。多大的强度，到什么时候为止，惩罚完了还能不能愉快相处。
强调一下，一定要表现出受罚之后到此为止的意思，因为再重的惩罚只要罪刑相抵，大家都能接受，以后还能好好干。
三、轻话要说重
有个诀窍：事情越轻，你的话反而要说重；事情如果真的很严重，你反而要把话说轻。
举个例子。体检的时候查出三高（高血压、高血脂、高血糖），负责任的医生会非常严肃地跟你讲："要注意啊""这样下去不行啊""什么病都会有啊"。
可是你要真查出绝症了，医生反而会说得比较轻松："没事""不要有心理负担""这个病现在治疗方法已经很成熟了""我们有很多专家，都很有经验""你要认真地听医嘱"。
四、对事不对人
人非圣贤，谁都有犯错的时候，即使是主管自己，以前菜鸟时也难免被骂，才爬到今天的位子。
最槽糕的责备就是部属每犯一次错便全盘否定他这个人一次，让部属感到羞辱，很少会化为驱策他进步的动力，也许会让他因为恐惧而战战兢兢，但他绝对会心存怨恨。
五、要因人而异
对于不同个性的部属，要采取不同的责备方法才能收效。
例如，对脸皮薄、自律性高的部属，只要轻轻提点，就会很自责，并拚命弥补；若对这样的部属破口大骂，反而会因为逼得太紧而产生反效果。
相反地，对于个性粗枝大叶的，就须用比较严厉的方式责备。
六、要注意措词
人在生气开骂时，都会有情绪，但要注意措词。让部属知道并承认自己的过失，进而负起责任，但不要用恶毒的言辞伤害他的自尊。
七、三明治策略
即："赞美+责备+赞美"的三明治策略：直截了当责备，会让部属觉得伤自尊、没面子。比较好的做法，是先肯定部属的认真与表现，再指出缺失、提出改善的建议。
这样能让部属不因受责备而沮丧，反而更有冲劲去改善，把事情做好。
八、不要当众骂
当众痛骂是最糟的做法，部属觉得在众人面前丢脸，非但无助于改善缺失，反而会心生怨恨。
九、不要耍威风
有些主管藉由责骂立威，久而久之，部属认为主管EQ低、只会乱骂人，表面上唯唯诺诺，心里却不当一回事。
十、不人身攻击
责备时须将心比心，站在对方的立场想一下，不要口出伤人。例如："你这种人以后绝不会有出息！""你的能力根本就不行！"如此全盘否定部属，只会造成负面结果，怨恨主管，或乾脆辞职。
十一、不要翻旧帐
对于今天该指责的事，引用过去的例子或说"你每次都这样"是不恰当的。
但是如果多次犯错的本质和情境类似，则显示这名部属思考及处理事情的确存在特定盲点，必须将类似错误提出、归纳分析，才能够对症下药。
团队合作当中人与人之间也会有各种摩擦，谁能第一时间化解矛盾？
员工有情绪和抱怨时,谁能第一时间疏导？
员工有意见时,他第一时间会向谁提出来？
员工有好的改善建议时,他第一时间会告诉谁？
员工出现错误时,谁能第一时间就发现并处理？
员工心态有问题时,谁能第一时间及时调整？
员工违规时,谁能第一时间发现并制止？
——就是中层管理！
作为老板，如果不重视员工的付出，认为一切的结果都是理所当然的，那么这样的公司，也不值得员工热爱和付出。
只有老板和员工彼此多站在对方角度思考问题，公司才能走得更远。
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：企业是老板的，老板要对企业经营负责，所以自己 才会拼命干。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：员工多抱有打工者心态，没有利益驱动，员工不会主动多干活，相反，他们想轻松少干活。
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候，一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路，这方式还是特别单一、激励性不够丰富，对于业务而言，激励性自然动力也是不够级全面的。另外，这种底薪加提成，激励性还是比较强，但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里，拿到底薪就行，根本就不去努力干业绩。底薪越高，员工越容易偷懒，正所谓高薪养懒。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性，每个人都会偷懒。在初始阶段，业务员很勤奋，拼命干业绩，当收入达到他心里价位的时候，他就会选择偷懒，毕竟企业不是自己的，不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一。
业务员加薪的两大模式：
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。
3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值
4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高
1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理
2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配
注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利
个人建议：
可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。
给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种
1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一
2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份
总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案
对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。
而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，
PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：
1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资
2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息
3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据
4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析
6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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