案例：
曾经有这么一家塑胶公司，它拥有的员工并不是很多，算上管理人员总共80多人，一些老员工认为公司不会轻易开除员工，于是工作吊儿郎当，使得公司对这个问题颇为苦恼。公司内有一批员工可以说是元老级了，因此仗着自己懂得一定的工作技能，认为公司对其是依赖的，慢慢变得越来越不像话：迟到、懒散、怠工、不服从管理等等。
为此公司采取了各种强有力的管理措施，如加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等，但是对他们的刺激性好像并不大。制裁了、处罚了之后仍然我行我素，有些人即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改，这些人认为，公司目前是少不了他们的，再怎么也不可能将他们全“开”了。
如果你的企业遇到这样的情况，你该怎么办？
案例分析：
针对他们公司的这种情况，我的建议是：公司开始加大招聘力度，引进大批的新员工，并组织专人对其进行严格训练后派到工作岗位，同时加强管理力度，尤其是对那批元老级的员工。看到新员工的快速成长之后，这批元老级的员工心中形成了一种无形的致命压力，于是他们开始不再对立，努力工作，于是公司各项制度很快得到了贯彻。
从上面的例子，我们可以看出：那批元老级员工心里产生无形的压力就是可替换的压力，他们正是感受到了这种可能被替换的危机，才会放弃对立，努力工作。
可见，可替换应当被引入管理。只有建立在人员可替换的基础之上的制度、方法和流程，才是有效的，否则什么样的管理都会显得苍白无力。
一个不能被替换的人，我们难以做到对其有效管理，更不要希翼其能够“服从”管理。现在有很多班组之所以管不好组员，与组员的缺乏可替换性是有着密切关系的，由于有生产技能的组员难招，所以这些人才会有恃无恐的破坏班组的规则，不服从班组的管理。
所以，要有效解决组员对立，保证每个人的可替换性是必要的前提，无论他是多么优秀，都一样，只要他对立，我们就可以将其替换掉。但是这样做，还有另外一个前提，那就是，班组应该拥有快速制造优秀组员的能力和准备工作，只有这样，才能让对立的组员真正的意识到他如果对立，不好好工作就会被替换，真正明白什么叫管理，什么叫“服从”，在这样的事实基础上，他才能够放弃对立，被真正的管理。
此外，还有一点需要阐明的是，靠严厉的制度和强势的手段管理，靠的是权势的力量，是“力服”，不是真正有效的管理。管理的最高境界是以德驭人，靠的是人格的力量。以德服人才能叫下属真正无条件服从，达到最有效的管理。