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作者丨傅盛
來源丨傅盛(ID:fstalk)
01
靠勤奮就能贏的時代過去了
你需要對行業有清晰的認知
今天的移動互聯網,純粹靠一個單點爆發,已經很難。過去的十年,甚至二十年,互聯網是一片蠻荒之地,需求稀缺,人才也稀缺。
只要你投身這個行業,隨便找個單點開始深耕;只要你還算努力和堅韌,運氣也不太差,就有機會做家不錯的公司。
所以,那個時候不需要預測,需要的就是乾乾幹!
於是,我們都覺得自己很牛,以為世界就是這樣:不斷努力努力再努力,加班加班再加班,逼瘋自己,逼死對手,戰爭就結束了。
但我們沒有意識到——站在互聯網這個正確的格局和風口上,做什麼事情都是對的,而我們正是那群幸運的豬。
不幸的是,這個世界是不連續的。經過二十年的發展,今天,互聯網已經是一個傳統行業。
風停了,放眼望去,到處是血海競爭,烏壓壓一片創業大軍。
勤奮依然很重要,但聰明的勤奮才是關鍵。這個時候,要求我們想清楚,行業裡的大風在哪裡,並做出預測。
因此,你的腦海裡,必須有一個對行業越來越清晰的認知:
哪裡已經是過度競爭,哪裡剛興起卻沒人察覺,三四線城市網民的不同在哪,互聯網與哪個行業、以哪種形式的結合會有機會等等。
我們需要在這樣的大格局下,在過去積累的認知紅利之上,重新構建新的認知體系,制定戰略的新打法。要去更大的空間,尋找新的破局點和機會。
我講過一句話,叫“現象即規律”。現在,我把它解釋得更清楚一點,叫“沒有偶然,只有必然,所有單點都是大趨勢下的必然。”
一個現象,它發生的時候,一定有大趨勢支撐它。
沒有孤立的單點,其本質都是大趨勢下的必然。
我曾經一度認為:美國人強調“ thinkdifferent ”很有情懷,後來發現,本質不是情懷,而是為了減少競爭成本。
因為美國創業者們,比我們更早進入血海競爭階段,“勤奮+努力+不要命”已經很難產生質的差別,他們被逼用“更勤奮的思考”來避免高成本的競爭,從而降低失敗概率。
創業必須講究方法論,必須講究不同情形下的不同方法。今天互聯網的競爭格局,遠遠不是十年前的樣子,必須think different,而think different的前提,就是要有行業格局認知,看清大趨勢,在大趨勢下做判斷。
所謂戰略,就是在這樣的格局認知下,找到破局點,制定路線圖,投入資源。如果不去建立這樣的認知,公司很容易陷入誤區,個人也是如此。
02
為什麼做得越多死得越快?
戰略認知,有兩個常見的誤區:
第一個誤區是:見招拆招,啥熱做啥,啥熟悉做啥。
這是懶惰思考,不願意認知升級的表現。結果就是越做越多,越做越累,越做越委屈。
我拿自己做例子:
一年多前,我跟幾個高管反思,獵豹今天是不是做得挺多的?我們在過去野蠻生長中,不斷強調快速執行,做熱點,認為只要做好這個點,就會有機會。
沒有用整個大趨勢或者叫大格局下的戰略,做一個大方向下的可串聯的點。
要知道,整個互聯網的競爭加劇,比我們想象中要快得多。如果每個單點,不是在一個大格局下的累加,那麼每個單點都會遇到對手強大的競爭,很難長大。
我們老說戰略的懶惰,就這個意思。看到一個機會,撲上去。看到另一個機會,再撲上去。
每天都在努力工作,但回頭一看,各種方向上佈滿了各種產品,彼此不能借力,也沒辦法真正在單點上聚焦。
第二個誤區是:做產品的方法論依然停留在5年前,認為抓一個簡單功能熱點,就能顛覆格局。
我經常在微博上收到各種私信,說他有個點子,要顛覆騰訊,顛覆阿里,問要不要見他?這種私信我基本不回,為什麼?
因為我不覺得存在這樣的點。
如果20年前,想做個網址導航,還有可能成為hao123。幾個人在屋子裡攢出一個聊天APP,還有機會是QQ,逆向一個Dos3.0,寫個WPS,一不小心就成為一家上市公司。
那是一個多麼美好的時代。但這個時代真的過去了。
移動互聯網的APP,不稀缺了,APP異軍突起的可能性越來越小了,而且頭部效應越來越強。而頭部的那些大佬們,已經總結了一整套如何面對單點突破的小對手。
儘管你精幹靈活,但他們會用生態、用流量、用更強大的研發力量碾壓你。也就是說,只把一個單點做到極致就能創造奇蹟的時代,真的過去了。
歸根到底,還是以前互聯網不被重視,具備互聯網技能和認知的人有限,所以你做了,別人要麼看不起,要麼做不來。
而今天,“互聯網就是金礦”的認知,已經深入人心;互聯網相關從業者,浩浩蕩蕩。
容易打的仗,已經打完了。怎麼辦?
只有花足夠的精力和時間,去構建自己的行業格局認知。
在看上去繁雜紛擾的信息中,不斷深度思考,加大自己的認知優勢,然後在熙熙攘攘的人流中,找到不為人知的機會,趁著大家還不夠懂,突然發起戰役,全力以赴。
這就回到開頭的問題,我們究竟該如何構建這樣一種格局思考的能力?
03
先判斷出未來在哪
你才可能有大機會
先拿我自己做例子,回顧幾個破局點的思考路徑。
怎麼產生出Clean Master這一個點?
當時我覺得,中國互聯網APP水平還是不錯的,拉了一個技術同事到美國開會,請了一個挺牛的人介紹安卓。
講完後,我的同事說,這人水平一般。
我想,這位同事雖然狂了點,但說得很中肯。這位牛人,已經是一家60人硅谷創業公司的CTO。我們做了一些動效給他,他還很疑惑怎麼做到的。
我發現,中美之間並不存在技術差。
於是,我開始思考,中國APP能否走出去。最後我作出了一個大趨勢的判斷——中國APP已經領先全球了,我們已具備這樣的基礎。這個判斷做出以後,後面的事情就簡單了。包括我們上市後,該幹什麼?
當時我的判斷是,移動互聯網顛覆格局的機會,基本過去了,要想找到十倍增長的機會,必須從未來著手。
所以那時,我跑硅谷,跑以色列,去世界各地看創業團隊。在國內搞戰隊,辦基金,只投非純粹互聯網的早期創業項目,想知道年輕創業者在幹什麼,互聯網跨界到底怎麼發生的。
在這個過程中,我慢慢發現了人工智能和機器人,經過深度學習,開始在很多創業方向中都有體現。它把很多過去跨行業的算法統一了起來,並且效果上有了質的飛躍,這讓我非常著迷。
而機器人又是個工具,和我們過去做的事情不謀而合。它到底長什麼樣子,誰也不知道。這就有機會去定義它。
作為一個產品經理,要去定義機器人的交互是怎樣的,人的感受是怎樣的?我覺得這個特別吸引我,也符合我的特質。
與此同時,能把基於深度學習產生的視覺、聽覺技術革命,與機器人產業結合起來,更是今天很少人意識到的巨大機會。
這個行業認知建立以後,執行也就變得簡單了。
我開始下大力氣組建人工智能和機器人團隊。在整個行業暴熱,開啟人才大戰的前夜,我們組建了一支精壯的國際化隊伍,還全力以赴研發了產品,很快就會看到我們即將發佈的AI產品,多少也算領先了業界一步。
回想當初,我說自己要傾家蕩產做機器人,很多人還認為我只是蹭個熱點,搞個宣傳。但把真實情況串起來後,你會發現,我是經過深思熟慮的。如同上文所述,這個單點,它不是偶然,而是整體思路的必然。
所以,一個點不是孤立存在的。你的腦海裡有沒有一個大格局?這個大格局是什麼?這很重要。
落地之舉:戰略到底怎麼做?
就是我們反覆強調的,腦海要有大格局。大格局就是對這個行業深入的、清晰的認知。
心中要不斷問這個問題——在這個行業裡,什麼才是真正的機會?什麼才是下一個趨勢?
這樣,你才能判斷,這個點對不對。否則,可能消耗了很多人,把什麼都投進去,但不形成持續爆發增長。因為它不是大趨勢下的點。本質就不該做。
要有這樣的認知,就需要花足夠的時間去了解行業,去思考對手,去觀察現象。在獲取大量信息後,不斷在腦海裡做思維推演,去判斷。
這些格局認知裡,你會想到一些關鍵詞,比如全球化、視頻、品牌、AI、爭奪時長和紅利結束等等。
整個行業的大格局,沒必要從零開始做認知判斷,一些看上去很熱門的趨勢,可以選擇相信,再去分析背後的規律。
其次,養成格局和破局結合的思維習慣。破局就是找到與眾不同的那個點,二者缺一不可。
過去,我們太強調單點的重要性了。大部分人的思維習慣,停留在游擊戰。有個好想法,做起來。
對手在哪,他們在怎麼做?這個領域的趨勢會怎樣?這個點的領先者,是不是稍微抄襲下就一樣了?
基本都不知道,也不去了解。只在為自己的想法激動不已,恨不得明天就趕緊實現。
今天,做一個互聯網產品就像做一輛汽車。
如果你只有對某個功能(比如汽車安全)的好想法,而不去認真思考資金,工廠,產業鏈,上下游,品牌定位,對手策略,消費者習慣遷移等因素,你認為你有機會超越寶馬、奧迪、奔馳嗎?
戰略,就是要求我們進行深入的、逼迫自我的思考。
真正的超越機會,不是來自於在工作時間上把對手逼死,而是在認知深度上,先把自己逼瘋。
互聯網競爭已經白熱化的形勢下,做戰略的關鍵點,就在於不斷加深自己的認知,找到已經存在,但不為人知的那個秘密。
而且,這個秘密所能孕育的機會,要足夠大;離現有領先者的區域,要足夠遠。
成功的核心,就是你是否具備超出對手的、對行業的、與眾不同的認知。基於這個格局認知,為自己撕開一道突破口。
經過充分思考和認真研究後,制定清晰目標以及持續推進的路線圖,這應該就是戰略的全貌。
同時我也要補充一點:
戰略是在這個路線圖下的勢能的累加,不能累加勢能的,再有效果的執行,本質只是增加成本。
這樣你就可能理解了傑克·韋爾奇說的“數一數二法則”。因為不數一數二,長期沒有競爭力,還耗費精力。就不是一個能累加勢能的點。
就像我們新的Slogan——Make The World Smarter,目標就是要圍繞AI方向做累加。
我們的路線很清楚,那就是——以人工智能為核心的累加,以6億月度活躍用戶數據為基礎,用技術和產品的突進,完成整個目標。
對目標沒有持續、有效累加的事情,都沒有意義。
戰略的本質是什麼?
我認為,戰略就是一個槓桿。
它讓你做的每一件事,都放大幾倍,幾十倍。
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