人才断层，青黄不接，是企业普遍存在的问题。尤其是快速发展的企业，如何满足快速补充有效的人力，往往成为企业人才战略的最关键任务。对此，个人结合多年人资管理的经验，我认为可以三步走，分别是：
搞清一个问题（何为合适的管理干部？--建立标准）；
做好两个渠道（管理干部的来源--人才引进与培养）；
落实监控机制（目标管理和绩效管理）
一、搞清一个问题：
何为合适的管理干部？
对于这个问题，想必每个人心目中都有自己的答案。企业没有统一的标准，各管理干部甚至人力资源部都会陷入太多的个人主观判断因素来进行人员的选聘和任用。这样凭经验的定性判断非常容易出现用错人的状况。毕竟我们大部分人都是平凡人，不可能都有曾国藩一样的识人建树。没有搞清这个问题会出现什么状况呢？
1、 招聘人员和面试官没有清晰的人才引进标准。招聘人员靠人海战术，靠猜测。
2、 人员任用和晋升，主要凭管理者喜好进行。容易出现近亲繁殖和搞小团队。
3、 人员培养茫目，没有方向。培训费用成本居高不下，成效都很少。
对策：
建立各岗位任职资格标准（或胜任力素质模型）。可以先将关键岗位（如问题中提到的管理干部）开始进行胜任力模型的建设。具体来说胜任力素质模型可以分为专业和通用素质。如果是针对管理干部来谈，主要是要明确各类别或各级别管理干部的领导力，专业能力，通用能力的要求。
总结：
用人一定是有标准的，无论是定性的还是定量的，总是有一定的参照，而不是凭拍脑袋。所以胜任力素质建设是在职业分析的基础上进行的对岗位更深入的分析。搞清“何为合适管理干部”这个问题就是要建立一套用人标准（岗位胜任力素质模型）。
二、
做好两个渠道
做好第一步，我们就搞清楚了“何为合适的管理干部？“，然后要做的就是去寻找和培养这样的人才。也就是招聘与培训工作。这两个方面都毕竟大，我仅对个人认为的要点先进行一些说明。
1、将价值观匹配，作为人才引进最关键的要求。
企业价值观是企业文化的核心，很多企业在快速发展时，人员规模迅速壮大，甚至每年人员在50%以上增加。这对企业的文化冲击是非常大的。因此尤其是在企业发展迅速时，更应在人才招聘上坚守企业价值观。
2、重视应聘者的潜力。
曾经有一个老师说过：： “70%的人才是天生的，只有30%的人才是培养出来的“。此话虽不完全正确，但从某方面来说还是很有意义的。在这里所谓的天生，我们理解为先天加后天的成长环境。所以说一个人能不能成才基本主要由先天和后天成长环境决定了。如一个人的气质主要是先天决定；而性格也基本由18岁以前的成长环境决定了。一个人的气质和性格特质主要决定一个人的潜力。所以在人才引进上，我们除了关注专业能力来，还要多看对方的气质与性格特质，毕竟这才决定了这个人能走多远。一家快速发展的公司，更要求引进的员工有成长的潜力，因为随着发展需要增设更多的中高级岗位，这些岗位应该更多的来源于公司内部的培养，而不是外部引进。
3、做好人才阶梯建设
快速成长的企业更需要强大的造血能力，以满足更庞大身躯的运作需要。所以光靠外部引进是不行的。所以人才阶梯的建设特别重要。快速发展的企业对人才培养的出栏效率和出栏率要求更高。所以培训工作的完善也是不容忽视的重要方面。公司可以考虑关键岗位的人才学习地图的建设，同时调动业务部门的培训积极性，实现以OJT为主体的关键人才培养机制。
三、落实监控机制
为什么要监控呢？有的人认为现代企业管理应该弱化监控，原因人不喜欢在被监控的环境下工作，而且不利于人的主动性的发挥。我认为这种说法是不对的。企业管理核心是目标管理，而目标管理就是要管控实现目标的进度，即计划的管理。 我理解的监控更多的是要监控事的进度。
经过第一、二步我们将我们信任的、我们认为合适的管理干部放到了岗位上。但是不是真得符合要求，还得在实战中进行检验。
一方面，我们要进行目标跟踪和计划管理。现代社会可以进行组织的流程化及IT化来更好的实现目标与计划的管理。
另一方面，要做好各岗位的绩效考核及管理。确切的说是绩效管理，考核的也是一种很好的监控手段，当然它更是绩效改进的关键。通过考核可以发现的不仅仅是员工存在的问题，更能发现企业组织及管理上存在的漏洞。