在上一篇中，我们介绍了新管理革命的一些背景和内容，今天我们接着介绍后面的内容，由于干货较多，篇幅有限，我们话不多说，直接进入今天的主题。
04 有偿离职
帮助员工离职，即支付一笔离职奖金，听上去很疯狂，但是许多领导者发现，这样做很值得。研究表明，这种激励制度可能会对公司表现产生积极的影响，甚至对留下来的员工也是如此。
相信很多人都听过“谢家华”这个名字，同样作为创始人之一，他管理的Zappos通过B2C的方式卖鞋，成为最大的卖鞋网站，1999年创立，10年时间销量便过10亿，Zappos有一个特别的用人方式，就是在培训阶段，如果新员工选择培训后离职的话，会获得4000美元的奖金，相当于一个月的工资。这样的做法对于很多管理者来说无异于“疯子行为”，但是对于谢家华来说，这样做的目的是让员工仔细思考是更在乎钱还是更在乎公司和公司的文化。
如果员工更在乎轻而易举得来的钱，那Zappos可能并不适合他们。这种致力于找到最合适的人才的努力得到了回报。除了忠诚的客户，公司也造就忠诚的员工。当Zappos把总部和客服部门从旧金山移到拉斯维加斯的时候，80%的员工也随之从加州搬到了萨斯维加斯。
提供有偿离职有两个好处。第一个显而易见：让终归会离职的人尽早离开。第二个好处则是：当新员工不接受该奖金而留下时，会让员工更为投入和高效，甚至超越不提供该条件之前。
05 薪资透明化
尽管薪资透明化可能会引起关于隐私的争议，一些领导者还是发现薪资保密也许会更伤害员工利益。研究表明，薪资不透明会降低员工整体的绩效表现，并在工作环境中产生压力。
对于大多数人来说，薪资保密好像已经是一件礼貌而正确的事。人们不会把自己赚多少钱告诉邻居，更不可能在公司里高谈阔论。尽管薪资保密对于很多企业来说很平常，由此产生的问题从经济学角度来看也很常见。保密会产生经济学家口中的“信息不对称”。在企业中最常见的情况就是，当一个同事发现自己的薪资和别人的薪资有巨大差异时，彼此迁怒，甚至怨恨公司，这会造成很多冲突。
并不是随随便便都可以薪资透明化的，它有一个必要的前提就是，企业必须要有公平公正的薪酬体系，以及透明公开的晋升模式，这两者缺一不可，不然透明化的薪资模式只会带来更多的冲突和矛盾。
06 拆掉竞业限制的围墙
劳动合同中附有竞业限制协议一直是行业规范。但有证据表明，竞业限制协议不仅会伤害离职员工，也会伤害继续留在公司的员工，甚至会对公司本身造成伤害。因此有越来越多的领导者选择创建一个无竞业限制的环境，在该环境中，信息自有共享，包括与公司以外的竞争者。
竞业限制协议的内容大致是：员工同意在离职后的某一段时间，不得在有竞争关系的公司就职或成立与原公司有竞争关系的公司。
最为突出的例子莫过于硅谷和波士顿128号公路的对比了，当计算机时代大大加快了科技创新的脚步是，这两个地区都叙事代发，准备充分利用时代的机会。发展初期，128号公路的发展稍微领先，工作职位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增长速度迅速达到128号公路的三倍以上。经济学家对此现象进行了详尽的研究，最终发现原因之一是，由于硅谷是禁止竞业限制条款的，比较而言，存在竞业限制协议的128号公路的员工很少在公司内部或外部发生职位变动，员工的职业目标仅仅是沿着公司的职位阶梯一路攀升。而硅谷的员工流动到新项目或新公司非常频繁。这种模式建立起一张巨大的人才网络，并且每一份职位流动也带动了丰富的理念流动。
通过多为专家的研究发现，将个人置于竞业限制束缚下将会大大降低其工作动力，不仅仅会造成生产力的降低，更会增加犯错概率。所以，为人才提供真正的自由，创造无竞业限制环境，会带来巨大的收益。
07 摒弃绩效考核
管理者长期以来一直把绩效考核当作其重要职责。但是很多公司已经发现，严苛的绩效管理结构实际上阻碍了员工提高绩效，所以睿智的领导者们已经开始抛弃这些落后的考核模式，转而采取了更为有效的举措，从而帮助员工提升工作表现。
2012年，一个巧合的机缘下，Adobe公司开始摒弃原来的年度绩效考评谈话的绩效管理系统，开始重新设计了一种“登记”流程——一种更为频繁、更为非正式的流程。这套新的流程运行两年后，员工和经理们的士气大大提升，士气的提升也带来了业绩的提升。Adobe的离职率下降了30%，非自愿离职率正常了50%。最重要的是，公司节省了80000小时，以前这些时间是用来进行年度绩效考评谈话的。
为什么沿用很久的绩效考评方式现在越来越产生不了作用了呢？从理论上来说，根据绩效考核结果，员工应该能够更好地找到成长基于，从而提高绩效。可是这毕竟只是理论而已，忽略了个体差异的绩效考评方式，在现在知识经济时代，存在太多的漏洞。每个个体对绩效的认知和对能否进步的信息都有所差异。即使再优秀的员工，在得到一个低于预期的分数后也会放慢自己的脚步。
越来越多的公司开始改革评估流程，有些公司甚至完全取消了年度绩效考评，还有一些公司对系统进行了修改，注重于真正能够提高绩效的会谈。微软和谷歌都顺应了这样的趋势。
其实绩效考评的本意是好的，但是问题在于，妄图通过一个统一的考核标准，去评判不同个体的能力状况，无异于痴人说梦，在过去机械式工作的环境下，可能会有奇效，但是在如今这种更加突出个体能力的环境下，实在难以成行，所以新的绩效管理系统，应该更加关注过程和状态，量化的是个体的预期和努力，对于结果的反馈则更应该以解决问题和提出更高目标为主。
08 让整个团队参与招聘
大部分经理招聘时都是通过筛选简历后对申请者进行各种面试的方法。此后，这些经理们会发现有很大一部分信任都不如在面试时表现得优秀。为了能在招聘中做出更明智的抉择，如今最佳领导者们开始把整个团队都带入招聘过程。
按照传统的观点，我们倾向于相信工作表现基于个人，由个人能力和内在动力决定。但是最近的研究表明，个体表现的很大部分，甚至是绝大部分相对自身来讲，都更受其所处团队或组织影响。很难把个体和团队表现分开，而在应聘者身上看到起潜力更是难上加难。所以不同的团队需要不同的团队招聘方法。
09 用铅笔描绘公司组织结构图
构建严格的层次结构，并通过某个固定的结构进行强制实施，这种方法也许适用于传统旧产业，如铁路行业，但是当今需要一个可以应对变化的组织结构。最优秀的领导者们会描绘一个不断变化的组织结构图，按照问题和产品组建最优秀的团队，而不是画出条条框框。
10 质疑开放式办公环境
虽然最近流行的开放式办公华景趋势总是被认为能够激发合作，但是研究表明，开放式工作环境激发合作的优势往往被分散注意力这一缺陷所抵消。最佳领导者们对采用开放还是封闭的办公环境这一辩题有着不同的解答。
现在开放式办公的环境被越来越多的企业所采用，但是大量的研究都表明，开放式空间降低了工作效率，增加了压力。想想从前的格子间，是否有种一方小天地的感觉，私密性也得到了保障，还不容易被打扰，可以更高效的完成工作，唯一的问题，应该是不太利于团队的合作，视线的阻隔往往也削弱了寻求协作的想法，所以，单一追求开放式或单人式的办公环境都不是合理的想法，想办法利用有限的空间，既保证了员工的个人空间，又提供团队合作的空间，这样的环境可能更利于办公。
11 低成本高回报的长假制度
尽管“一直发光”的感觉很好，最优秀的领导者还是会让自己和员工定期休一次长假。这些领导者发现，保持高效的最好方法是利用一长段时间故意让自己远离工作。
作者第二次提到休假的问题，可以想象，在作者看来休假的方式对于企业是至关重要的。想必大家上学时，都对寒暑假向往不已，而至今为止，学术界都一直保持着长假的机制，不论初高中，还是高等院校，而且对于教职工来说，这样的假期还都是带薪的，给教师们提供了充足的休整时间。
而在企业中，长假机制也一直存在，比如麦当劳，从1977年开始，作为美国第一家提供长假的企业，麦当劳为员工提供每10年一次的8个星期的带薪休假。英特尔公司，从1981年开始，每7年为有资格的员工提供一次8周的带薪休假。随后，一批硅谷公司都开始复制这种经验，其中就包括Adobe、欧特克公司和门罗创新公司。而休长假的形式也不断的进行发展。
长假机制，除了可以降低职业倦怠并且增加参与意识之外，还是领导力发展和接班人计划的一个积极因素。总而言之，长假会产生更多更好的公司领导者。经验和试验证据都表明，长假的投资回报率相当之高。
12 解雇管理层
一些最成功的公司已经开始解雇管理层。其他公司也已经开始采取措施把某些管理职能下放到曾经被管理的员工层。研究表明员工最为高效和投入的时候是他们可以掌控自我命运的时候，而不是把命运交给经理的时候。
13 庆祝离职
随着个体在一家公司的任职时间越来越短，领导者们对员工的道别越来越频繁，甚至最优秀的员工也不例外。领导者们该如何道别——是庆祝还是逃避——这不仅影响离职员工，还会影响在职员工，也会影响新旧两个公司的成就。
由于篇幅的限制，苦于无法把所有的管理方法都展开学习，所以着重将自己有所想的几个拿出来与大家分享。书中所述的很多管理思维，都不是那么容易被管理者接受，甚至不乏很多反对的声音。很多管理学大家建立起来的管理模型被世界各地的管理者实践并产生效果，也许很多人都觉得，那不就证明这样的管理方式是切实有效的吗？一个简单的数据可以告诉大家，全球范围内，只有13%的员工投入自己的工作之中，如果你认为13%是一个“行之有效”的方法，那新的管理方法确实没有研究的必要。
书中的管理方法显然不可能照搬到任何企业当中，但每个管理方法背后的管理思维却可以指导更多的管理者，创造出更多适合自己企业的管理方法，管理者的使命，永远是改革、创新，最后找到造福企业的好方法。
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