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管理作为一种实践活动由三个维度构成：管理客体（管什么），管理主体（谁来管），管理中介（如何管）。
文章分别探讨卓越CEO的三维蓝图——取势：如何洞察全局；明道：如何联通全局；优术：如何管理全局。三维CEO有效管理框架图（见附图）用以帮助CEO树立系统思维、理解特定职责以及构建管理体系，最终成就卓越绩效。
一、取势：洞察全局
企业如何取势成长？
任何一个产品、市场、行业乃至产业的发展轨迹都是一条S曲线——从弱小到强大，再由盛转衰，形成一个周期。那么，企业如何实现基业长青呢？
企业的成长是一个攀登S曲线并跨越新S曲线的过程。
一是攀登S曲线，实现核心业务扩张。
核心业务扩张的关键议题是“何处竞争”，即专注于一个强大的核心业务，以核心业务为基础，沿着整合后的现有客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链，从各个方向和层面向相邻领域一步步地扩张，创造一套可重复运用的扩张模式。
二是跨越S曲线，实现核心业务转移。
核心业务转移的关键议题是“如何竞争”，即建立新业务必须战胜两种风险的挑战：在市场机会和风险方面，构建基于价值链的商业模式，从而为目标客户群体选择、提供和传递独特的价值。
华为公司就是一个不断攀登S曲线并跨越新S曲线的典范。
第一阶段，自1988年创始，华为集中所有资源打造价值链的竞争优势，占领“微笑曲线”的制高点——研发和市场。
第二阶段，从1998年始，华为全面建设适应全球化市场的管理平台，与美、欧、日十多家咨询公司合作，大规模引进西方管理流程，形成了一套相对完善的管理体系。
第三阶段，从2003年始，华为开始大规模进军国际市场，先是迂回式，从非、亚一些第三世界国家入手；再到正面竞争，进入欧、美、日主流市场；再到合作与竞争，与几大竞争对手之间基本达成了动态的战略平衡。
二、明道：联通全局
CEO何以明道？
在企业组织中，只有CEO能够总揽全局，那么，哪些是只有CEO才能做的事？作为内外部和短长期的联结者，CEO“明道”的核心在于外向性和前瞻性。，界定CEO的任何一项使命和职责都需要赋予两种视角：它符合外部价值吗？
一是绩效。
制定长期目标和短期目标以及绩效衡量标准，实现财务绩效和增长目标。从外部的视角看，CEO要确定两个最重要的目标——赢得客户，战胜最强的竞争对手。此外，从平衡现在与未来看，短期目标要切合实际，长期目标要实现可持续增长。
二是领导力。
言传身教，鼓舞士气，树立领导形象，建立一支强大的管理队伍。CEO要为组织选拔和培养明天所需的人才，建设领导梯队，培养各级高绩效人员，以确保公司基业长青。
三是企业文化。
创建公司文化，创造充满挑战、令人满意又有趣的工作环境。从外部的视角看，CEO要使公司价值观符合最重要的外部利益相关者——客户的利益和要求。这样才能确保将外部变化与内部反应联接起来，让全体成员看清外部的世界。
文化概念的人
四是战略。
制定总体战略方向，构建商业模式，提供资源和管理程序。制定并执行战略是CEO的核心职责；价值定位和业务理论是战略的核心。它需要CEO从外部和未来两种视角界定公司“做什么”、“不做什么”。
五是人力资源。
建立合适的组织结构，提供人员，确保人力资源实务有效支持战略。CEO要为未来业务准备人才，他们要符合外向型价值观要求。CEO要从外部的视角确定首要绩效指标——投资回报率，因为它体现了竞争的多维性——既要为顾客创造价值，又要同对手竞争，还要千方百计地提高资源使用效率。
六是外部关系。
代表公司与主要客户、股东、合作伙伴、政府机构和媒体沟通，履行社会责任。从外部的视角看，CEO要明确企业的经营环境以及与客户、供应商、合作伙伴和其他利益相关者的关系，最重要的是要确定其中哪些最为重要。
三、优术：管理全局
如何靠优术构建战略与执行体系？
一是企业战略的制定。要考虑三个关键议题：
其一，何处竞争：主要定义客户、渠道、区域、产品及服务、行业价值链延伸等业务范围；
其二，如何竞争：四种通用的竞争战略是总体成本最佳、产品领先、客户关系和系统平台；
其三，何时竞争：主要指战略行动的周期。
二是运营管理及其流程的优化。
战略是通过业务流程来执行的；业务流程必须适应战略，要根据战略进行流程优化。运营流程包括研发、制造、营销、销售和服务等价值链环节，这是商业模式和商业生态系统的核心部分。
三是组织结构的调整与组织协同。
战略决定结构，结构跟随战略。组织协同就是将公司战略分解并融入各个业务单元和职能单元，整合组织内外不同部门的行动，以实现战略执行的纵向协同和内外一致。为执行增长战略，大公司一般从一维组织逐步走向多维跨国公司。
四是人力资源管理体系设计与人力资本协同。
战略要“落地”到人——让战略塑造员工行为，使战略成为每一位员工的日常工作。人力资本协同就是通过战略沟通以及将个人目标与激励、培训与发展同战略充分挂钩，让所有员工都理解战略，并被激励去执行战略。
五是计划管理流程等管理程序的设计。
该管理程序分别沿着纵向和横向两个方向实施，纵向是战略规划、经营计划、财务预算、绩效管理以及工作日清五个管理要素的逐层分解，横向包括计划、执行以及评估和调整三个阶段的循环往复。
六是领导力开发。
战略与领导力互为充分必要条件。领导力开发，包括领导力素质模型设计，领导和管理的一体化过程，以及行动学习、团队建设、测评中心等领导力开发方法。
七是企业文化建设。
战略与文化良性互动。战略制定的起点是确定使命、价值观、愿景，三者共同构成了企业文化的核心理念。企业文化建设，包括企业文化的评估、结构设计以及塑造和转型。
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